以下文章来自：企赢培训讲师-曹礼明

中小企业要想快速发展，除了老板厉害，还得有一批得力的管理干部。

你说我当然知道管理团队重要，可问题是我这批人不行。

你说个别人不行我信，但说一批人都不行，我不太信。阿里巴巴的前台可以成为高管，海底捞初中毕业的员工能成为优秀店长，合伙人，这样的例子还是很多的。我相信你的干部中，肯定有一些人是适合做管理的。

问题是你有没有刻意培养他们，有没有正确的思路和有效的机制。

由此，我想到华为的案例。华为无疑是善于培养优秀管理干部的，许多二流，三流的人成为了一流管理人才。

华为曾经在很短的时间内动员了2000多名具有15～20年研发经验的高级专家及干部，去一线探索新的“无人区”。对于早已实现财富自由的他们，为什么能在任正非一声令下就义无反顾地奔赴非洲、中东等艰苦的一线呢？

有人总结了12个字：派得出、动得了、打得赢、不变质。

●派得出。为什么派得出？因为华为规定：没有一线经验的人不能做干部，没有在一线工作过并直接服务过客户的干部不能做正职，优先从优秀团队，主战场，一线和艰苦地区选拔干部。你要进步就必须能到一线和艰苦的地方去。

●动得了。华为提倡干部得流动，防止形成山头，防止惰性，同时不流动造成技能单一和本位主义。所以必须能流动。

●打得赢。只有绩效考核排名前25%的人才可以被选拔为干部，而且华为实行干部轮换制，不仅在系统内小循环，而且进行跨系统的大循环，比如研发市场，去供应链，去采购，多业务领域历练，干部的综合管理素质、对业务的理解更深刻。这样锻炼出来的干部必然是有能力，有业绩的。

●不变质。干部功成名就后，一个大问题是容易出现居功自傲、消极惰怠、腐败变质。怎么办？华为的办法一是强调奋斗文化，二是开展自我批判，三是调整利益机制。调整利益机制的思路是：“拉车的人比不拉车的人拿得多，拉车的时候比不拉车的时候拿得多”。利益永远给奋斗的人，你停止奋斗，就收回利益。

这12个字，体现了干部的选用育留，怎么选，怎么用，怎么培养，怎么激励，形成了良性循环。

华为的做法虽然好，但是中小企业照抄不了。因为它的人才基数和素质，内部空间，财富实力，非中小企业能比。

做法不一定能复制，但中小企业可以借鉴其思路。

怎么培养干部？首先是要早选苗子，每年都把员工盘点一遍，把那些有上进心，有管理潜质的人，选出来。然后，是放到基层锻炼，要扛指标，要攻课题，要担项目，同时可安排导师给与指导，这些需要科学规划。干部和干部苗子的培养，应该和解决实际问题结合起来。那些能处理复杂问题，特别是能团结其他人一起解决问题的人，更适合做管理干部。这样有目的培养的打过仗的苗子，有更大概率成为合格管理者。

怎么选干部？华为的思路可以借鉴，下过基层的，业绩好的，且有管理潜质和意愿的人，才可以成为管理干部。而且优秀团队和部门，应该优先考虑。选干部和培养干部息息相关，没有培养意识，没有提前规划和准备，想拿来就用，这个就是看天吃饭。

怎么用干部？首先是能上下，通过年度考核甚至竞聘，能上庸下。其次是能流动能调动，让能人充分发挥才能，优秀干部，通常到新的地方，又能创出一片新天地，这样也有利于综合性人才培养。其三，近亲繁殖，带出优秀团队的人，可优先繁殖干部，多提拔。其四，看业绩，给利益，不让雷锋吃亏。

怎么激励干部？我觉得一靠利益，二靠文化。

利益机制还是很重要的。华为有个TUP（虚拟递延分红计划）机制，让优秀人才成为虚拟合伙人。比如你很优秀，给你10000股TUP，第一年不分红，后面四年分别享受1/3，2/3，3/3，3/3分红，然后第五年，公司把虚拟股回购。这样的好处是，你享受利益，同时要延迟获利，不占股权，业不影响公司股权结构。总之，可设计合理的利益分配机制，既能让优秀人才分享利益，同时要让利给坚持奋斗的人，对不愿奋斗的人降低利益回报。

文化上面，要坚定不移地倡导奋斗文化，华为尚且如此，处于发展中的中小企更应该如此。要让奋斗文化在员工头脑中扎根，我觉得有两个做法可以借鉴，一个是发扬自我批判精神，开展好批评与自我批评活动。二是是可以借鉴行者文化的日常反省分享机制，只有不断反省，才能从根子上防止骄傲自满自大的心。 

中小企业的管理干部培养，可能刚开始慢一点，但一经有效推动，就可能形成良性循环。

总结一下，中小企业的管理干部培养，可注意这六点：

●选好管理苗子，

●一线火线培养，

●业绩优先提拔，

●流动调动繁殖，

●利益回报倾斜，

●奋斗文化导向。 

管理出效益，关键在干部。前提是，你得花心思打造你的干部队伍。

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管理职责

l 管理的三个认知：目的，本质，原则。

l 高中基层员工的职责区分。

l 基层单位管理者日常管理内容。      

角色转换

l 管理者的”多面手“角色。

l 角色转换的误区和难点。

l 管理者应具备和修炼的技能。

推行计划

l 锁对目标：如何确保大家忙碌的是老板想要的，给团队安一把同心锁。

l 分解任务：把目标变成傻瓜都能执行的任务，是你的基本功。

l 落实计划：计划是效率和问题的照妖镜，计划落地的五项注意。

管控执行

l 检查：真相要稽核，执行要督促。

l 协调：没有上下级权限的协作问题，要主动协调。

l 攻关：扫除瓶颈难点，抓好专项攻关。

l 点控：失控点和风险点的三要素控制法。

抓好闭环

l 清尾：尾巴既影响交期又是心理负担，要快刀处理。

l 考核：破除劣币驱逐良币的不公平困局，靠算账和奖惩。

l 总结：避免重复犯错和知识流失的方法，抓复盘和理规范。

赢得支持

l 取得上司支持：上司是你的大后方，取得上司信任的注意事项。

l 赢得下属人心：下属不服怎么办，用魅力赢得人心。

关系互动

l 亲密有间：太远了不同心，太近了不从令，把握关系平衡的度。

l 制度人情：讲制度还是讲人情，把握好一个原则。

l 及时反馈：无权加工资就不能激励吗？反馈要对准人性深处的两个需要。

l 1对1谈心：如何让他跟你交心，一个中心两个基本点。

l 关系沟通：设计好改善关系、增进感情的三个会。

l 问题沟通：破除不愿得罪人，隔鞋擦痒谈问题的情面障碍，搭三个沟通平台

营造氛围

l 抓关键少数：带不动团队打不开局面怎么办，抓好你的骨干。

l 放大正能量：团队氛围很差怎么办，正能量管理的三个办法。

l 纠错清污：破坏行为太多，负能量太强怎么办，过好纠错清污关。

l 练兵打仗：团队的战斗力来自哪里，靠作风训练和实战打仗。

激发活力

l 调动整体：团队活力和士气从哪里来，调动员工的三种办法。

l 激发个体：用三环模型分析解决员工管理问题。

课程咨询热线：

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