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一个失败的六西格玛案例

时间:2019-10-14来源:互联网所属分类:生产管理

某品牌手机企业多年来一直坚持技术创新与高端路线,即使在前些年低端机、山赛机盛行的时候依然默默耕耘。随着市场的逐渐成熟,特別是3C时代的来临,该企业终于迎来了大发展。

此时一个严峻的问题突出显现:产品质量!过去销量不大时,客户投诉数量少,质量未被充分重视——两年前该企业甚至没有质量部,只有生产检验科,而且产品生命周期较常,总是有足够的时间来解决。现在销量急剧增加,质量缺陷和客户投诉集中爆发,为此公司做了一系列措施:

•成立公司质量委员会,总裁亲任主任,常务副总具体主抓。

•成立质量部为公司一级部门, 设质量总监,直接向常务副总汇报工作。

•加大质量考核力度,所有相关部门均承担市场返修率指标。

•每周六召开质量例会,听客户投诉录音,传递市场压力。

•将市场返修的TOP5 (动态)故障列为专题,成立团队实施改进。

•设立50万元质量改进奖,奖励突出贡献者。

轰轰烈烈的质量改进活动迸行了半年,虽然一些老产品缺陷得到改善,但新产品问题层出不穷,市场表现继续恶化。企业高层认为自身方法不当、 能力不足,没有时间慢慢提高,于是决定请咨询公司,并且对六西格玛非常感兴趣。


国内多家六西格玛咨询公司上门进行交流和展示,每家都各尽所能充分表现:

•言之凿凿六西格玛是彻底解决问题的利器、是企业不二的选择。

•生动地展示了大量手机质量改进的成功案例,包括严谨的分析步骤、 完美的解决方案和卓越的改进绩效。

•强大的咨询顾问团队和众多知名企业客户的服务经验。

•口气坚定地承诺:6个月内完成 项目,缺陷率降低50%以上、培养一 批技能突出的人才、投入产出比超过300%、可以按最终效果收取咨询费等等。

该企业很快也热情高涨信心十足, 最后选择了一家名气最大、方案最好、 承诺目标最高且价格又不是最贵的咨询公司开始合作。


六西格玛实施过程大家都比较熟悉:企业召开启动会,高层领导动员, 要求全力以赴并表示全力支持,制作并张贴宣传标语,营造六西格玛氛围, 根据故障比例和六西格玛项目标准选择需要解决的关键问题,成立跨部门的改进团队,制定4〜6个月完成的项目计划;对项目团队主要成员进行10 天绿带培训,分4个阶段传授六西格玛DMAIC方法论和相关工具,咨询顾问每隔3~ 4周现场指导项目团队的改进工作,并按阶段提交咨询报告,通报进度……

6个月当中,项目团队付出了大量时间和努力,也克服了很多困难:

•数据甚础不完善,很多数据需要重新收集,

•部分统计工具课堂上似乎明白, 实际应用却很困难,而咨询顾问强调六西格玛项目必须有这些统计工具;因为对六西格玛思路掌握不能一步到位,有些步骤不严谨或是遗漏, 在咨询时被顾问指出后重新返工;

•有些涉及到技术问题,缺少更有效的办法,还是主要靠技术人员的水平和经验;

•有些涉及到管理问题,项目团队感觉解决困难,咨询顾问也没有建设性意见;

•有些项目涉及供应商,但选项的时候没有考虑在内……


最终,项目还是如期完成了,一些故障的原因被找出并解决,一些改进措施被制定并执行,项目目标也基本达成。但在总结会上得到的评价和结论却是:

•企业高层:六西格玛是好方法, 能提供严谨的思路和一些工具手段, 但有些关键问题仍然没有得到解决,新的缺陷还在不断产生,总体返修率并没有下降反而有上升趋势,项目目标的达成很难说是六西格玛的作用还是技术能力的作用,或者是因为单品销量的增加而导致故障率的降低,六西格玛并没有给公司质里管理工作带来“系统性和高度”。

•项目团队:有些方法还是有用的,有些工具根本不适用;感觉六西格玛形式大于内容,增加了大量无用的工作量,用起来太累,最好不要冉折腾了:解决问题主要还是靠自己,咨洵公司作用有限。

•财务部门:没有充分的理由证明项目收益是由六西格玛带来的。

很不幸,在大量的人财物投入后,该企业的第一次六西格玛尝试以失败告终。质量仍然是企业关注的头疼问题,改进工作仍然要继续,但六西格玛 却成了大家不愿提及甚至反感和抵触的话题。在后来相当长的一段时间内, 该企业也没有找到其它更好的方法, 产品质量也一直没有显著改善。


更不幸的是类似情况绝不仅此一家,众多中国企业在实施六西格玛的过程当中都会出现这种窘境,不仅是初次尝试的企业,很多推行多年的企业也觉得越来越难以为继。

问题出在哪里?六西格玛?企业?咨询公司? 从这个失败案例,大家怎么看,如何找到切实可行的解决办法?

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