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非人力资源经理的人力资源管理

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非人力资源经理的人力资源管理授课老师

赵天明

赵天明企业人才培养管理实战专 家

赵天明老师  企业人才培养管理实战专家18年企业人才培养管理实战经验DDI认证讲师国家一/二级企业用工协调师资质证书全国人力资源创新大赛首席人力资源官奖现任:广东省标准化技术委员会丨副秘书长曾任:上市集团(金逸影视传媒)丨人力资源总监曾任:统一集团(中国区)丨培训经理★政府专家委员:广东省...[详细]

课程简介

课程背景:

企业快速发展的今天,无不证明人才管理的重要性,未来的企业的竞争,渠道,模式,产品……其实,人品决定产品,最根本的是人才的竞争,而当下一个企业的管理工作成效的好坏,在很大程度上讲,重要的不是取决于人力资源管理部门工作成效,而是取决于企业各部门管理者在人力资源管理方面的意识和作为。各直线管理者往往因个人绩效或工龄得以晋升,他们已经习惯用管理设备和技术的方式管理员工,所以,当他们面对人力资源管理问题时,往往强调外力的强化作用,而对激活人力资源内在活力却不知所措,极易造成部门效率低下,甚至人才流失,影响企业的整体人力资本效能提升。

部门管理者如何培育、考核及激励部门员工?绩效好的员工如何激励与留用?绩效不好的又如何面谈与辅导,以及如何再造提升?都是部门管理者的必备技能。

因此,系统地学习有关人力资源的管理知识和操作技能,将大大提高部门管理者所领导团队的工作表现和生产力,进而提升管理效率和工作绩效,最终发挥公司整体人力资源价值,超预期达成企业效益。

课程收益:

▲ 能准确收集简历信息,评定候选人动机匹配时更加自信

▲ 轻松学习人才选拔工具,并能将新工具应用后续面试中

▲ 知道如何识别及避免错误激励,并学习有效的激励技巧

▲ 懂得如何进行绩效辅导与反馈,并有效进行入离职沟通

▲ 掌握人员选、用、育、留及用工风险预防管控实操技巧

课程时间:2天,6小时/天

课程对象:企业中高级管理者、人力资源管理者、企业各级管理者;

课程方式:讲师讲授+案例分析+视频互动+角色扮演+情景模拟+实操演练

课程模型:

课程大纲

导入:新晋升管理者怎么做?

1. 作为刚晋升为部门经理后,下属时常会来找你,希望你能帮助他,从你那里得到指导,你通常会怎么做?

2. 员工升迁为经理的原因主要有两种:一种是因为专业能力很好,领导赏识;另一种是因为他的工龄最长,资格最老,并非由于具备管理能力才被提升。

讨论:非人力资源经理懂得人力资源管理的好处;非人力资源经理如何配合人事部门的工作;非人力资源经理的日常人力资源管理工作

第一讲:人力资源管理应有的认识

一、人力资源管理在企业管理中的位置

1. 人力资源管理的运行

2. 人力资源管理各模块之间的关系

二、人力资源管理工作的主要内容

非人维度一:选人、用人、育人、留人

非人维度二:规划、招聘、培训、考核、薪酬、劳动关系

案例探讨:部门人力资源分析,非人力资源经理首先要明确人力配备的现状,例如你的部门现在有10位员工,根据你所熟悉的状况,包括他们的经验、专业能力,还有他们的学习态度和工作态度,确定一个评判的标准,然后做一个分布图;

第二讲:企业的人力资源规划

规划理论:企业组织,其实就像生物一样有生命周期,从出生到成长,到老化,直到最后灭亡。在企业发展的每一个阶段,在人力的规划上是不一样的。下面把企业的发展分为四个阶段,对每一个阶段相应的人力规划进行分析。开创期——求生存与人力资源弹性;成长期——循序渐进、计划完整;成熟期——稳定建立、调整改善;衰退期——人力资源过剩、进行重整。

一、战略规划

1. 财务构面

2. 客户构面

3. 内部营运构面

4. 学习成长构面

讨论评价:随着经济的高速发展,国内企业常常会提出公司的营业额在一两年之内要翻几番的目标。有一些企业的经营者或者部门经理常常产生这样的疑问:如果我的营业额要增长一倍,是不是我的人员也要增加一倍呢?你对这样的观点有何评价?

二、组织规划

案例:组织结构设计

1. 企业组织结构的类型及其利弊分析

2. 岗位分析与设计

工具:岗位说明书模板

案例:如果你去麦当劳餐厅吃过饭的话,那么你认为麦当劳公司的核心人员是谁?非核心人员是谁?他们如何运用人力?如何界定组织核心岗位?

三、人员规划

案例:企业人员需求预测

1. 如何定岗定编

2. 如果定薪定责

盘点:工作时段的划分,公司部门的工作时段,整个来看一般会有淡季、旺季的明显区分,如一年之中哪个季度、哪个月份会比较忙,哪个时段会比较清闲。你所在公司呢?

四、制度规划

观点:企业的人事管理规章一定要随着外界环境的变化而做适当的改变和调整,因此非人力资源的经理对人事管理规章的了解就显得尤为重要,只有稔熟于胸,才能够在人力资源管理过程中做到有章可循,使工作游刃有余。

1. 人力资源制度制定程序

2. 人力资源制度制定的法律要件

五、费用规划

1. 如何制定招聘费用预算

2. 如何制定培训费用预算

案例:企业工资总额的管控标准

第三讲:如何选人

一、需求管理

1. 为什么招聘

2. 人员招聘需求的审核方法

案例:部门经理没有提前制订人力资源计划,以至于春节用人的时候忙乱不堪。

二、招募

1. 招募渠道介绍

2. 招募渠道的比较与分析

问题:电话询问招聘职位的情况时,部门内部应如何回答,包括工作的性质、基本职责、薪酬福利等基本情况,哪些可以答,哪些不能答?

三、人员面试

1. 面试的方法

案例:笔试测试题

互动:面试实战训练

2. 面试的实施步骤-12走法

四、人员甄选

1. 人才甄选的方法

2. 人才甄选工具STAR应用

案例:如何用STRA工具识别候选人说了假话?面试官应该如何提问题?

第四讲:如何用人

一、用人所长

1. 员工技能盘点

2. 合适的人做合适的事

能力定义及演练:能力的名称,能力的概念,能力的关键行为,如何判定能力演练。

二、员工考核与管理

开篇案例:绩效考核工具案例

1. 如何制定考核指标和标准

案例:如何确定企业的考核指标和标准

案例:KPI、BSC、MBO等绩效管理工具介绍

工具:绩效考核表的设计

2. 工作内容拆解与分配

3. 工作内容的授权与委责

4. 岗位胜任的评估与改善

三、绩效监督与辅导

1. 过程辅导的重要意义

互动:执行力问题探讨

2. 提高绩效表现的方式

四、绩效考核

案例:绩效评定方法

1. 著名企业绩效考核思路分享

2. 如何合理客观的考核绩效

五、考评结果反馈与应用

1. 如何进行绩效面谈

2. 如何进行绩效辅导

3. 绩效面谈STAR与绩效辅导GROW工具的应用

4. 绩效结果的应用形式

案例分析:员工STAR面谈与GROW辅导改善案例分享

第五讲:如何育人

一、培训需求的识别

1. 培训需求的分析方法

2. 基于岗位胜任的需求分析

工具:培训需求调研表

二、培训规划

1. 培训规划包括的内容

2. 培训规划实施的步骤

工具:培训规划书的撰写参考模板

三、培训实施

1. 培训前应准备的事项

2. 培训实施的项目掌控

3. 培训后如何有效评估效果

案例:培训效果评估,是评估签到率?还是评估课程参与率?还是评估考核合格率?还是..?

四、企业内部师资队伍的建设

1. 企业内部讲师队伍的建立

2. 讲师的课酬标准与激励机制的建立

3. 讲师的优胜劣汰机制

探讨:内部讲师TTT培训需要教授哪些技能与技巧呢?

第六讲:如何留人

一、企业人员的离职率核算

1. 企业人员流失的原因

2. 离职率核算及管控办法

3. 人员流失的离职成本核算

离职面谈:哪些写在离职单的离职原因据说99%都是假的,如何通过离职面谈挖掘真因?

二、企业留人策略

1. 拿新留人-文化、事业、待遇、感情、机遇

2. 拿薪留任-人员晋升、异动、轮岗、职业规划

3. 拿心留任-尊重、信任、平台、开发、坦诚

案例:华为公司非经济性激励留人案例,值得我们深入学习与思考。

三、劳关系维护和处理

1. 员工关系的维护与提升

2. 劳资争议如何处理

3. 违约金、补偿金、赔偿金、代通知金如何核算

4. 合法、合规及和谐企业的氛围打造与构建

案例:遇到员工关系争议案例,是和员工讲理,还是讲情?还是讲法比较好?

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