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打造短交期、高柔性、低成本的集成供应链ISC

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打造短交期、高柔性、低成本的集成供应链ISC授课老师

周文来

周文来华为集成供应链(ISC)改善

周文来老师简介---华为集成供应链(ISC)改善专家讲师资历:Ø 原华为集成供应链(ISC)变革组成员,曾作为项目总体组成员,全程参与了华为集成供应链(ISC)建设。Ø 华为资深集成供应链(ISC)实战型专家。“运用ISC方法论取得的工作业绩”,成为华为全公司学习的榜样,并荣获华为第一届金牌奖。教育...[详细]

课程简介

课程背景

VUCA时代,市场需求的千变万化和产品生命周期的大大缩短,使得市场需求不再均衡。小批量、多品种、销售预测不准、订单周期短、订单变化大、客户定制多、各类问题多,已经成为困扰企业交付、成本、品质的突出问题。

销售好不容易拿回来了订单,供应链却交货困难:

L/T不足、急单太多、交期变化太频繁、库存积压、呆死料的困惑。

小批量、多品种、插单不断,生产&供应商陷入整天救火的恶性循环。

设计变更、无时无处不在的各类问题及质量风险。

供应链管理差,已经变成中国企业由小变大、或由大变强的最大障碍。

任正非:供应链集成问题解决了,公司的管理问题基本上就全部解决了。

原华为集成供应链(ISC)变革组成员周老师,结合华为供应链的成功实践、运用20多年的实战经验,与您一起探讨并梳理“如何快速提升供应链的交付、柔性、成本、品质等核心竞争能力”,包括:

1、 预测是不准的。关键是:如何制定制定在客户订单周期内,对需求进行快速反应的策略与方法。

2、 如何优化整条供应链(供应商、原材料、半成品、成品、经销商或客户)的库存结构,实现在大幅降低整条链的库存与呆滞的同时、大幅缩短供应周期。

3、 可执行的销售预测与需求确定(S&OP)方法。

4、 如何优化计划体系,缩短供应周期、降低库存、提升齐套交付能力。

如何编制生产均衡、形成批量的主生产计划,提升产量与供应柔性。

如何编制准确的物料预测与备料计划、缩短采购周期、降低库存与呆滞。

5、 如何进行强采购体系建设、保证齐套交付、降低采购成本、库存成本和呆滞。

6、 初步学习与掌握:打造“以客户为导向、快速反应,能满足小批量、多品种、预测不准、订单周期短、订单变化大市场环境下的集成供应平台”:

建立计划、销售、生产交互机制,提升产品交付能力、降低库存&呆滞

建立计划、采购、供应商交互机制,提升物料交付能力、降低库存&呆滞

课程基于华为集成供应链(ISC)的成功实践,强调用整条供应链上最小的库存,使大多数原材料、成品的交付周期趋近于零。其极实用!老师实践经验丰富,所讲均能落地。

课程收益

权威实战导师

原华为集成供应链(ISC)变革组成员周老师,结合华为供应链的成功实践、运用20多年的实战经验、并通过大量成功企业的实际案例,深入浅出、化繁为简地解读世界级供应链管理体系建设及实操经验。

课程注重学以致用,注重实战性、操作性、以及可落地性。

大量案例讲解

DELL、宝洁、Philips、ATL、松下、美的、方太、京信通信、星源材质、易事特、联合光电、大疆创新、嘉士利、仙乐健康、日丰管业、晟通科技等等。

一个对标评估:

对标最佳实践、运用《供应链管理成熟度评估模型》,评估自己公司供应链主要环节(供应链策略、订单管理、需求确定、供应计划、生产计划、物料计划、采购管理)的管理水平、找到差距、确定主要改进点。

二类实战练习

现场传授保交付、降库存实战方法与工具:

收集参训公司的实际数据(成品数据、原材料数据)进行模拟实战练习,使学员

初步掌握集成供应链降本增效主要方法和原理,实现学以致用。

练习1:《需求的确定&产销协同集成解决方案》

1.1 产品分类&客户分类

1.2 可执行的销售预测制定方法

1.3 可执行的销售与运作计划(S&OP)方法

1.4 制定差异化的供应策略与库存策略,实现保交付、降库存、减少呆滞

1.5 产销协同&客户协同方,缩短80%的成品交付周期趋近于零。

1.6 制定生产均衡、形成批量的主生产计划及物控体系

练习2:《差异化的物料计划、采购技术&供应商协同集成解决方案》

2.1 物料分类、优化库存结构

2.2 差异化的物料预测&物料计划制定方法

2.3 差异化的供应商备货数量确定方法

2.4 供应商协同(JIT/VMI),使80%的物料交付周期趋近于零。

2.5 建立适时的物控体系

三个对标讨论

对照参训公司提出的《需求与订单问题》、《成品&物料交付问题》、《库存与呆滞问

题》、《采购与供应商问题》、《生产问题》、《营运成本问题》等,运用集成供应链方法论,带领学员探讨在小批量、多品种、预测不准、订单周期短、订单变化大的市场环境下的差距及最佳改善方案。

对标讨论1:成品交付。重点:对于不同类别的产品,规划并制定在客户订单周期内,对需求进行快速反应的、成本最低的策略与方法。

对标讨论2:物料交付。重点:如何解决L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁的物料交付问题。

对标讨论3:运营成本。重点:如何通过优化整条供应链(供应商、原材料、半成品、成品、经销商或客户)的运作,降低延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本。

重要经验介绍:

同样的方法论,为什么华为集成供应链(ISC)优化能够获得成功,而其他公司却很难?

课程时间:2天,6小时/天(也可以2天1晚)

课程对象:公司层领导、管理层、研发、销售、运营、计划、采购、制造、IT等

课程风格:

从降本增效的角度出发,对标学习世界级供应链管理体系。

使学员在对标学习中清晰自我定位、学会分析问题、找到差距、确定七寸、制定供应链降本增效的改进路标及解决方案。

课程方式:

系统讲解集成供应链管理体系+案例讲解+分组研讨+问答互动+模拟练习+提炼总结等多种方式结合。

课程大纲:

第一部分:供应链管理&集成供应链(ISC)介绍

模块一 :供应链管理的底层逻辑&企业供应链面临的挑战

要点:

1.1 供应链管理的底层逻辑

1.2 供应链管理通常的三种运作模式

1.3 供应链管理的核心要素

1.4 供应链效果不好关键领域存在的问题

1.5 供应链优化的常见误区

1.6 利润导向&客户导向双轮驱动

1.7 供应链优化思路与框架

案例讲解:松下、美的、方太、京信通信、易事特、日丰管业

解读1:如果不了解供应链的底层逻辑、不围绕着底层逻辑进行思考,而是今天学欧美、明天学日本、后天学华为,最终必然迷失方向。

模块二 :什么是集成供应链(Integrated Supply Chain)

要点:

2.1 企业供应链典型的3个层次与水平

2.2 供应链运作参考模型SCOR

2.3 SCOR模型定义的三种标准运作模式

2.4 什么是集成供应链(ISC)

2.5 供需匹配是供应链运作的“主旋律”

2.6 新型的伙伴关系(六个供应链协同)

2.7 实现需求为导向是打造集成供应链(ISC)的关键

2.8 集成供应链(ISC)业务架构和系统雏形

模块三:供应链为什么要集成运作

要点:

3.1 不确定性是一个令人讨厌的幽灵

3.2 端到端的供应链有多复杂

3.3 打破部门职能间的“墙”并协同起来

3.4 集成供应链上优势不容易复制,是形成核心能力的好地方

解读2:未来企业间的竞争,再也不是单一企业的竞争,而是供应链和供应链的竞争。

模块四:案例-华为集成供应链(ISC)实践与经验介绍

要点:

4.1 华为供应链改进历程(从1999年 → )

4.2 华为供应链成熟程度评估

4.3 华为供应链五个关键领域存在的问题及主要改进点举例

4.4 循序渐进的四个步骤、五大阶段

4.5 摆脱对销售需求准确性的依赖,是华为ISC项目的核心

4.6 基于SCOR,实现端到端的全流程贯通

4.7 华为集成供应链的改造效果

对标评估:对标最佳实践、运用《供应链管理成熟度评估模型》,评估自己公司供应链主要环节的管理水平、找到差距、确定主要改进点。

经验介绍:同样的方法论,为什么华为ISC能够获得成功,而其他公司却很难?

第二部分:建立计划、销售、客户交互机制,提升产品交付能力

模块五 :架构供应链-分析与寻找供应链的核心改进点

要点:

5.1 确定供应链的核心改进点

5.2 方案设计的主要原则

5.3 集成供应链(ISC)方法论框架与模型

模块六:差异化的供应策略&库存策略

要点:

6.1 客户分类、产品分类

6.2 差异化的供应策略、优化库存结构(库存策略)

6.3 如何从保障交付、降低库存二个维度,优化库存结构

如何大幅缩短80%的成品(或物料)的供应周期

如何将80%的成品(或物料)的库存降到最低

案例讲解:大疆创新、日丰管业、嘉士利

练习1.1:制定差异化的供应策略&优化库存结构,实现保交付、降库存、减少呆滞.

模块七 :可执行的销售预测方法

要点:

7.1 为什么要有销售预测

7.2 销售预测的前提条件

7.3 销售预测、销售目标、销售计划的区别

7.4 常见的销售预测制定方法及可执行性分析

7.5 基于供应策略和库存策略的、可执行的销售预测制定方法

7.6 销售预测人员如何设置

7.7 销售预测的准确性如何衡量

7.8 谁为销售预测的结果负责?如何负责?

案例讲解:星源材质、酷派、晟通科技、日丰管业

练习1.2:可执行的销售预测制定方法

模块八 :需求的确定与产销协同(S&OP)

要点:

8.1 什么是S&OP

8.2 为什么要有S&OP(带来的好处…)

8.3 S&OP的通用流程与适用性分析

8.4 S&OP的主要目标:减少对预测准确性的依赖

8.5 S&OP的策略、方法与规则

8.6 可执行的需求的确定与产销协同(S&OP)方法

案例讲解:DELL、宝洁、Philips、东莞ATL

练习1.3:可执行的销售与运作计划(S&OP)方法

模块九:建立计划、销售、生产交互机制,提升产品交付能力

要点:

9.1 不要为订单驱动(MTO)所迷惑

9.2 打破计划、销售、生产之间的分割状态

9.3 优化库存结构,是摆脱预测准确性依赖的关键

9.4 如何准确地制定供应计划与安全库存计划

9.5 如何制定生产均衡、形成批量的主生产计划

9.6 S&OP指导下的五级计划运营体系

9.7 建立适时的物控体系

9.8 建立计划、销售、生产交互机制,提升产品交付能力

练习1.4:制定生产均衡、形成批量的主生产计划及物控体系

案例讲解:易事特、方太、日丰

对标讨论1:对于不同类别的产品,规划并制定在客户订单周期内,对需求进行快速反应的、成本最低的策略与方法。

第三部分:建立计划、采购、供应商交互机制,提升物料交付能力

模块十 :可执行的物料预测&计划方法

要点:

10.1 物料预测&计划的底层逻辑

10.2 物料分类:将基本需求与变动需求相分离

10.3 统计预测与需求计划相结合

10.4 关键:如何在物料预测不准的情况下,制定准确的备料计划

10.5 建立适时的物控体系,是保证物料健康运作的关键

10.6 物料预测、物料计划、供应商备货、JIT/VMI流程框架

10.7 大规模定制、伴随小批量、多批次的物料供应解决方案

如何解决L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁的物料供应问题

如何做到及时交付,减少延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本

10.8 建立计划、采购、供应商交互机制,提升物料交付能力

模块十一 :供应商协同(JIT/VMI)之集成解决方案

要点:

11.1 什么是采购技术

11.2 什么是供应商协同(JIT/VMI)

11.3 如何将80%以上的物料实施供应商协同(JIT/VMI)

11.4 供应商协同(JIT/VMI)实施的方法/路径

11.5 采购技术&供应商协同之集成解决方案

案例讲解:方太、易事特、日丰---案例存在的问题、我们的差距、建议改善方案。

练习2:物料预测、供应商协同(JIT/VMI)之集成解决方案

对标讨论2:如何解决L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁的物料交付问题。

第四部分:配置&集成供应链、无缝衔接IT系统

模块十二:配置&集成供应链

要点:

12.1 打破供应商、公司、客户之间的分割状态

12.2 根据客户及产品类型配置其差异化的供应链

12.3 集成供应链优化与实施的方法、步骤

12.4 集成供应链蓝图

12.5 先理顺供应链、再进行信息化,切忌盲目跟风和本末倒置。

模块十三 :无缝衔接IT系统

要点:

13.1 信息化建设的前提与路径

13.2 典型的流程&IT系统架构

13.3 集成供应链信息流模型

13.4 未来的供应链模式(数字化集成供应链)

对标讨论3(供应链营运):如何通过优化整条供应链(供应商、原材料、半成品、成品、经销商或客户)的库存结构,降低延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本。

附:课堂上的精彩语句

1、 不要为订单驱动所迷惑,按订单驱动肯定会交付不好,并产生很大的库存

2、 不要寄希望于预测订单的准确性,因为市场环境将越来越不支持

3、 对计划/调度流程&方法论进行再设计的指导原则非常简单,但确实非常重要的

4、 尽量将市场需求做准确,这样在保证交付前提先,成本降低5%

5、 需求为导向的供应链,降成本潜力在3.4%

6、 供应链上的采购和销售端,时间成本和比例远远超过生产过程

7、 集成供应链模型:保交付,降库存,减少呆滞,提升产能和品质

8、 根据每个产品的历史发货与需求波动,对产品进行细分,并进行分类

9、 运用80/20原则同时对产品和客户进行分类,确定优先级

10、 从产品品质&订单数量,供应前置时间&需求确定性两个方面,确定供应策略

11、 从保障交付\降低库存\利润最大化三个维度,在客户分类,产品分类,差异化的供应策略基础上,确定库存策略(优化库存结构)

12、 库存和缺货取决于企业的整体运营水平是结果,而不是根源

13、 不能把销售预测与销售目标,销售计划混为一谈

14、 预测总是有偏差的,但这并不妨碍预测的制定和对预测的使用

15、 避免将预测偏差归咎于预测人员

16、 供应链应减少对预测的依赖,提高自身业务反应能力

17、 必须MTS和MTO方法相结合

18、 库存是解决不同层次之间供需矛盾的最后手段

19、 实施分类物料的供应策略,是驱动物料供应高效运作的关键

20、 建立适时的物控体系的关键在于:必须用方法论建立一套工具表(可固化成IT系统),在决定计划数量的时候就能够自动判别缺货或呆滞,将控制前移在计划下达时,而不是每月检查一次库存和呆滞(避免查出来了也没有太多办法了)。

21、 主计划的龙头作用,主计划的协同作用和能力,将保证在整个供应链层面,保障交付,降低库存,减少呆滞。

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