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班组长素质提升

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班组长素质提升授课老师

陈雨

陈雨日产训MTP---TTT认证授权培训师

课程设计与开发实战专家ACI情景沙盘认证培训师教练型管理与沟通导师AACTP国际职业培训师(认证)培训师IPP国际绩效改进师认证培训师十年高管与企业培训经验,五年课程设计与开发磨砺从企业内部管理与授课,到市场开拓,再到专业能力进修学习工作涉及员工管理,项目管理,市场开拓,企业内训,企业内训师培训等目...[详细]

课程简介

课程背景

车间的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏,将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。班组就像人体上的一个个细胞,只有人体的所有细胞全都健康,人的身体才有可能健康,才能充满了旺盛的活力和生命力。

班组长处在企业管理工作的最前沿,号称“兵头将尾”,头绪繁多,责任重大。班组长是八小时在现场,八小时盯住员工、第一个发现问题、第一个处理问题、企业制定的宏伟战略,最终要由一线员工来实现,而班组长作为一线员工的直接组织者和指挥者,他管理能力的高低,直接影响产品质量、成本、交货期、安全生产和员工士气,直接关系到企业的经营成败。因此班组长培训尤其重要,我们根据十几年的管理培训经验推出了系列班组课程,供企业个人借鉴学习

课程重点

班组长培训的重点,主要在于是提升班组长管理能力与班组长岗位胜任力素质提升,主要培训的内容方向有十项重点:

1.班组长胜任素质能力提升;

2.班组建设的能力提升;

3.学习型班组建设能力;

4.文化型班组建设能力;

5.现代企业班组建设与班组长胜任素质能力提升;

6.班组长领导力的培养学习;

7.班组长的表达、沟通、心态、精神、素质、现场、生产、质量、安全、管理的培训;

8.班组长执行力的培训;

9.标杆班组长的培训;

10.班组长案例与经验的管理培训

课程内容

1、以实战演练为基点,深刻理解班组建设基本原理和重要意义、高效提升班组运作绩效;

2、在演练中掌握现代班组建设的基本方法、模式、操典、步骤;

3、高效提升班组长现代班组运作的核心能力,使员工队伍的执行力、创新力、学习力、协作力、责任力在培训工程内倍增;

4、为班组长职业晋升铺路

课程纲要

第一章  知己知彼,百战百胜

一、、班组管理的概念

二、、角色转换

1、员工到班组长——角色转变的困难

2、班组长角色定位、转变、分析、

3、班组长责任

4、做性格测试问卷

三、、工作计划与知识结构

小结:    通过角色认识,让班组长清醒地认识到了自己在企业中是一个“承上启下,承前启后,承点启面”的三承三启角色,明确了自己每天必须做什么,应该做什么,可以做什么,不可以做什么。理解了自己在企业中经常会掉进去的角色误区,明白了如何去做企业的好员工,主管的好下属,员工的好领导。

第二章 班组长的责任

一、班组长教导能力的重要作用

二、班组长教导的正确理念

三、“教”与“导”的正确理解

四、班组长常犯的错误教导方法

五、新老员工不同的教导方法

六、工作教导四阶段法

七、角色演练:正确教导示范与模拟

八、教导中的激励鼓励技巧

九、班组多技能工训练的特点与条件

十、班组多技能工训练的步骤

问题研讨:员工为何不愿意做多能工

小结:下属为什么什么经常不按标准作业,为什么会经常做出不合格品,为什么会经常工作做不到点做不到位,作为教头的班组长;如何改变员工的工作意愿,充实员工的知识,改善员工的技能,把员工不知道的地方教导到知道,把不会做的教导成会做,把不标准的教导成标准,把不熟练的教导成熟练,把不愿意做的教导成愿意做。

第三章  沟通从心开始

一、有效沟通,高效协调

1、处理班组员工关系的重要性

2、增进员工关系的基本原则

3、创造令人愉快的人际氛围

4、沟通的类型与沟通的步骤

5、沟通的过程与沟通的障碍

6、员工人际风格沟通技巧

7、高效沟通的“三步骤”

8、沟通中的看、听、问、说的技巧

9、有效运用沟通化解员工的抵触

二、激励员工,提升士气

1、员工缺乏干劲的原因

2、激励员工士气的原则

3、激励员工应做好的几件事情

4、激励员工的几种方式

5、正确运用“正激励”与“负激励”

6、班组长激励员工的注意事项

7、班组长的自我激励技巧

8、班组员工提案改善三步法

9、合理化建议与提案的区别

三、带好下属,留住下属

1、班组长带好员工的艺术、原则

2、当好教练式的班组长

3、班组问题员工管理法则

案例分析:不合作的“刺儿头”

案例分析:吊儿郎当的“老油条”

4、做好新进人员的管理

5、新、老员工流动原因及防范

6、任用好职业倦怠的“老员工”

案例:留住新人的技巧

案例:规避员工离职方法与技巧

四、做好下属,辅助上司

1、与上司处理好关系的原则

2、如何获得上司的好感

3、向上司提意见的诀窍

4、冷静应对上司的批评

5、向上司汇报工作正确的方式

6、角色演练:班组长正确的工作呈报

7、从“制造问题”到“解决问题”

8、如何处理与上司的矛盾

9、问题研讨:如何对上司说“不”?

10、做好下属应该注意的戒律

小结:大多数班组长都是从基层提起来的,受教育背景及工作视野的限制,很多班组长经验都很丰富,但是往往因为上述原因导致“茶壶里煮饺子,有货倒不出”,这也是班组长七大能力中最薄弱的能力,沟通能力不足,最终让班组长在承上中如何向主管汇报沟通,如何向下去布达任务,部门中出现问题我们喜欢感

第四章  班组建设

一、困惑一:出勤不出工,出工不出力,出力不出活,出活不出利

困惑二:如何变压力为动力,变动力为生产力

困惑三:一放就乱,一管就死

困惑四:过分迷信金钱的奖励作用,将金钱作为有效的激励手段

二、团队与群体的区别

三、有效团队的基本特点

四、自我管理团队

1、如何树立成员的自尊?

2、如何快速建立威信?

3、如何治理棘手成员?

4、如何处理集体错误?

5、如何阻止下滑的认输心态?

6、如何激励成员的意志?

7、如何调动所有成员的斗志?

8、如何动员成员的集体态度?

9、如何找到提高业绩水平的关键点?

10、如何实现业绩的稳步提升?

五、改变不了世界就改变自己

1、工作改善篇——班组长的一日管理

班前要准备的事情

班中要准备的事情

班后要准备的事情

案例分析:《早会的改善》

实例分享:《班组日清控制标准表》

2、工作改善篇——班组现场标准化管理

生产标准化的定义和意义

班组标准化的推动

案例分析:标准工时范本解析

3、工作改善篇——卓越的现场品质管控

你不可不知的质量意识

质量意识的四个陷阱

质量实现的六大控制

重点关注产品直通率

PDCA的概念和应用意义

PDCA解决问题八步法的步骤

案例分析:如何不制造不良,不流出不良。不接受不良?

4、工作改善篇——班组现场改善管理

现场改善的基本原则

认识与剔除现场IE七大浪费

案例分析:某生产线制作流程的改善

班组现场改善四步法

案例分析:“工作改善分解表”的应用

案例分析:平衡生产线改善

员工疲劳度的改善

问题研讨:工作台多底要多高?

工作流程的改善

案例分析:“工程流程改善”范本解析

工作改善篇——班组现场改善管理

班组设备日常“三级保养”

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