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360考核典型误区与有效解决方法

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360考核典型误区与有效解决方法授课老师

蒲黄

蒲黄企业绩效落地管理引领者

蒲黄 老师                       &n...[详细]

课程简介

【课程背景】

360绩效考核是好工具,用好了事半功倍。但它是双刃剑,陷入使用误区会影响评估效果并严重打击员工士气。

企业实施360之初会得到意想不到的收获,但同时也会遇到一系列“困惑”,形成进退维谷的局面:

不同维度考核得分竟然不一致?

考核维度越齐全,被评估者遭到打击越大?

表现平庸的被考核人竟然成了“香饽饽”?

360考核就是对“传统”管理模式进行改革,对“固化”思维方式进行改变。问题只是暂时的,只要使用者对考核误区进行详尽分析、全面纠正、提前预警、快速试错、执行有效解决方案,360考核工具会释放出巨大的激励能量,成为企业得力的管理助手。


【课程收益】

通过盘点360考核十三个使用误区,让学员接受新鲜理念、调整工作心态,为考核运行铺平道路;

学员借鉴失败案例经验教训,减少试错成本,加速360考试实施进度;

了解360考核优点、缺点,在使用过程中注意扬长避短,充分发挥正面激励作用;

通过学习“文字描述”的评估方式,彻底解决“无效问卷”、“打击报复”等痛点问题;

【课程特色】理论分享、案例讨论、点评启示、情景模拟、角色扮演、引导借鉴。

【课程对象】中高层管理人员、后备人才、人力资源部门

【课程时间】1天(6小时)


【课程大纲】

误区一:360是人力资源的事,我们最多算配合。中层与员工一样对此一无所知,也没有推广的义务。

纠正:

1.全面绩效管理推行之前,360是很好的热身与宣传;

2.中层既是被评估者又是评估者;

3.这是你的工具,你是主人 + 主角。


误区二:整人工具

纠正:应把360考核贯彻到整个员工发展计划中去,而不能把它看成是惩罚、挤兑工具,也不能把它仅用在低绩效者身上。

误区三:全天候开展

纠正:应选择最佳时机使用360度绩效考评工具。在组织面临士气问题、过渡时期或走下坡路时,不能使用360度绩效考评工具。

误区四:过程重于结果

纠正:所有反馈考核图表需要交给员工本人,而不能将这些表格放人员工的人事档案中。

误区五:空中楼阁不接地气

纠正:如果企业互相信任程度比较低,最好不要马上使用360度绩效考评对个体员工进行考评;


误区六:参与评估是所有人的权利,不能被剥夺,过一把考核者的瘾。

纠正:评估者素质参差不齐,相当比例不适合作为评估者。

解决办法:

1.并不是所有上级、同事、下级和客户都适合做评估者。一定要选那些与被考核者在工作上接触多、没有偏见的人充当评估者,或者可以经过被考核者的认同;

2.可以让被考核者确定谁来对他(她)的哪些方面进行评估;

3.最好选择受过绩效培训的候选人胜任;

4.合适的评估者人数。


误区七:四个维度考核必须用分数表现

1.下评上分值低不准确

例1:“对上负责得罪下属”:

2.同级互评分值低不准确

例2:对上负责得罪同级甚至“高层”

3.下评上分值高不准确

例3:“对下负责得罪上级”:

例4:对间接上级阿谀奉承,溜须拍马、对同级小恩小惠收买人心、对下级拉帮结派搞小团体;

例5:对同级睁眼闭眼老好人、对下不管不严听之任之;

结论:360考核评分权重应以直接上级为唯一,间接上级或其它意见仅供参考。

解决方法:在360初使环境尤为有效

“上级评估下级”是决定下级收成的唯一渠道,另外270度只适合作为绩效改进;

取消打分,改为文字描述(可以鉴别是否客观评价);

综合汇总之后进行筛选,有利于进行职业培训引导;

可以270评估在前,领导总体评估在后,次序十分重要,可保证客观。

启示:

360考核的真正目的不在给被考核人全面的评价,而在于找出其它方面短板并加以改进。

分数不是目的,而是发现培训方向及偏科短板。


误区八: 为了提高效率,360考核表评估项目内容应该最大限度保持一致。

纠正:

1.不同职务的管理者要有不同的考核项目内容;

2.同职务级别但不同岗位的管理者要有不同的考核项目内容;

3.同一管理者的不同维度要有不同的考核项目内容;


误区九:考核项目笼统,考核标准抽象。

误区十:上评下随便找个上级评估即可

纠正:只有直接上级才了解实际情况,有权力评估。

1.越级评估不准确

2.替代评估不公平

误区十一:下级评上级误区与典型问题

案例1:科室内评估结果不一致

案例2:一分打到底(糊弄打分)

案例3:无功无错便是德(你好我好大家好)

案例4:背对背是双刃剑

案例5:不同年龄结构的员工对中层管理者的容忍度亦不同(手松收紧)

案例6:  科室人数过少对平均分数影响大

结论:下评上受很多因素影响

评估者本身素质参差不齐、不能用客观事实,客观态度评价,存在从印象出发,套改绩效评分(先定分后套分)现象;

评估者与被考核人为竞争关系、嫉贤妒能(假想敌)、矛盾关系、裙带关系、帮派关系都会左右/误导评估结果;

与科室员工年龄、部门风气、环境、要求高度有关。

解决方法:

评分制变为书面文字满意调查

全体员工参与培训


误区十二:同级互评误区与典型问题:

1.性格特点鲜明的人分数不高

案例1:本人桀骜不驯、性格极强

案例2: 不了解=瞎打分

案例3:本位主义影响同级互评

案例4:两个科主任分值相同,贡献就一样大


误区十三:评估误区

1.套改分数:先定印象再打分;

2.“1至5”分经典考核法则--这是最大的误区。

解决方法:

1.制定详细的考核标准,数字量化,文字描述细化,让所有评估者有统一的参考标准对应打分;

2.不同评估者参与应以文字描述作为主要参考依据才保证公平与准确,把审核、筛选权利由评审小组判断掌握,最麻烦也最可靠,结果宁缺毋滥,有书面依据,有说服力、少而精准;

3.“文字描述评估方式”的适用范围;

4“文字描述评估方式”的优势;

5.谁真正有权打分?


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