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固本控流——现金流高效管理

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固本控流——现金流高效管理授课老师

韩草

韩草财务管理实战讲师

韩草老师  财务管理实战专家14年财务实战经验美国注册管理会计师CMA金蝶长期返聘财务讲师曾任:华晨宝马汽车有限公司|财务助理经理曾任:微软(中国)有 限公司|财务分析经理曾任:某头部金融集团|区块链板块CFO、资金副总、财务负责人曾任:腾讯科技(深圳)有限公司|财务分析擅长领域:资金管控...[详细]

课程简介

课程背景:

如果把企业比作一个人,那么资产负债表就构成了企业的骨架,利润表形成了肌肉,而现金流就如同血液之于人体,在循环运转中维系着企业的生命。一个企业可以没有利润,但现金流却不能断,越是在危机时刻,越是考验企业管理者对现金流的驾驭能力。新冠疫情这只黑天鹅并未飞远,疫情之下一些原本看似运转良好的企业因实际能力欠佳,终未避免资金链断裂的窘境以倒闭惨淡收场,让人不禁唏嘘,甚至连一向现金流良好的餐饮业知名企业如西贝,都因出现了资金问题而宣称只能支撑3个月。后疫情时期,企业应该如何管理现金流,成为了企业管理者必修的课程内容。

本节课力求让听课者能全方位了解现金流的管理方法,从“开源”和“节流”两方面详细列出具体问题并逐一拆解给出应对措施。抓紧资金进出两端,结合五百强实战案例阐述“全程管理、全节点把控”的理念,帮听课者搭建起整体的现金流架构,梳理建立立体框架思维,从而达到灵学活用的效果。

 

课程收益:

● 掌握现金流管理中全流程控制的关键点,抓准关键点优化现金流管理控制;

● 梳理现金流管理各环节遇到的问题及相应处理方法,搭建“开源”与“节流”现金流治理框架;

● 以干货形式让听课者掌握科学的现金管理方法,引用丰富的案例,灵学活用到工作中;

● 掌握从传统的核算会计的理念,升级到管理会计层面的思维逻辑。

 

课程特色:

☆ 讲师讲解:通过逻辑缜密、深入浅出的讲解及丰富案例的演绎让学员充分理解知识点,掌握现金流管理技能;

☆ 形式多样:培训采取课堂集中培训的形式进行通过课堂讲述、短片播放、图片展示、实战案例分析等方式使学员能轻松直观地掌握知识,易于理解且记忆牢固;

☆ 模拟演练:学员能灵学活用所学知识,将课堂知识内化形成一套自我的“财务管理思维体系”,使其课后能用于其岗位贡献,为企业创造价值。

课程时间:2天,6小时/天

课程对象:财务高级经理、财务经理、财务主管

课程方式:讲师讲授+案例分析+视频互动+情景模拟+实操演练

 

课程大纲

第一讲:现金流——企业的血液命脉

一、企业面临的现金流管理“痛点”

1. “利”还在,但“钱”没了

2. 客户欠款不还成“老赖”,企业被拖垮

3. 供应商催款急,客户欠款久

4. 企业贷款难

5. 企业开支大,降本增效没成果

二、黑天鹅来时,对现金流的影响比你预想的更严重

1. 后疫情时期的现金流困局

2. 本次疫情的特殊性——范围广,影响人口多,经济损失大

3. 本次疫情对企业现金流的影响

1)两百多万家小微企业倒闭,现金流引发的生存思考

2)健康的企业现金流储备究竟是怎样的?

三、疫情发展情况及各阶段现金流特点

1. 抗疫期——急刹车凸显现金流问题

2. 波动期——现金流问题加剧

3. 后疫情时期——经营风险再发酵

 

第二讲:现金流管理抓手——黄金五法则

一、平衡点法则

1. “利润”与“流动性”的天平

2. 平衡金三角——利润—流动性—可持续性

案例:房地产集团爱收购大型商超,如李嘉诚同时拥有房产公司和711零售店;

二、现金在夹缝中求生存,滚动中求发展——掌握现金周期计算

1. 现金周期

模型:经营周期模型

2. CCC模型——Cash Conversion Cycle

模型:CCC模型展示(动态)

3. 应收账款、现金、存货、应收四大模块关系及计算

案例:某上市公司经营周期图示分析

模拟演练:给出某上市公司营运周转期数据及图例子,学员分组测算现金周期

三、“量入为出”

1. 把握进出款节奏

2. 严把资金敞口

3. 企业在经营中应避免“赌性”

案例:史玉柱建巨人大厦占用大量资金,造成资金链断裂

四、“广积粮,缓称王”——保持健康良好的现金储备,合理扩张

视频引入:谭鱼头为融资扩张太快导致资金链断裂

案例:丰田资金充裕,专用于造车,从容应对金融危机

五、短中长三期结合,资金计划完整

1. 资金计划需要眼光放“长远”

1)做好战略层面的战规划——根据企业战略规划及所处发展阶段规划资金

2)长期投资项目的选择——收益性与流动性的平衡,杠杆与财务风险的考量

3)长短错配的后果严重——资金成本高,流动性差,债务到期无法偿还

案例:某大型地产企业因长短期资金错配,造成资金链断裂

2. 备战到中期

1)战术层面的目标预备:3-6个月的资金计划

2)资金滚动管理,打好时间差

3. 严把眼下短期流动资金

1)执行层面:严格遵守,例外汇报

2)风险敞口的管理:不能拆东墙补西墙

 

第三讲:现金流管理基石——建立预测机制

一、特殊时期下的零基预算

1. 零基预算与增量预算的比较

1)零基预算与增量预算的区别——立足现状,破旧立新

2)零基预算的优势——符合战略需要,支出透明,事前预警

2. 零基预算的执行

1)划分基层预算单位

2)对基层预算单位的业务活动提出计划,编制单位预算方案

3)成本——效益分析

4)审核及资源分配

5)汇总编制预算及落地执行

二、建立预测机制

1. 整理手头资源:资金储备、库存储备、信用储备等

2. 整理供应链上下游:抓主要风险并围绕其确认事态,拼凑对未来的资金预测

3. 建立定期预测的机制:定期、及时更新资金预测

4. 建立汇报机制:资金按天汇报,随时预警

5. 最终目标:建立对现金状况的全局掌控

案例: 资金预测表的数据获取与制作分析

三、从收付实现制理解“开源”与“节流”

视频:动画“企业现金流”生动阐述现金流概念

模型展示:现金流的“蓄水池”模型——开源与节流

 

第四讲:现金流高效管理的框架模型——“开源”

一、应收账款的管理

1. 建立客户信用体系,制定授信制度

案例:韦尔股份应收款管控总结

2. 组成临时管理小组,定期召开应收账款会议

3. 制定应收款的分析框架并进行“三看”——看周转,看风险,看变现

案例:格力与青岛海尔的应收账款周转分析

4. 分析欠款原因,6种方案协助收回货款

方案1:前端销售追款

方案2:财务协助,分析原因制定方案协助追款

方案3:企业负责人出面,主动上门协商催收

方案4:第三方机构,催收外包

方案5:发送律师函

方案6:启动法律途径,起诉追讨,诉讼保全,冻结账户

实战演练:模拟应收账款逾期在不同阶段的情景,学员分组讨论给出对应解决方案

5. 应收管控三部曲——事前规划、事中控制、事后管理

二、银行贷款

1. WHAT——确定实际利率

2. WHEN——匹配贷款下发时间与企业营运节点

3. HOW——维护银行信贷关系

三、预收款与预付款的管理

1. 预收账款——把客户的钱留住,想办法变成公司的产品或服务

1)增加产品/服务价值,获取更多储值

2)引导客户分批次消费,增加消费频次

3)储值卡、代金券的使用

2. 预付账款——把企业的钱留住,想办法减少提前支出

1)还未支付的预付款项,协商更改付款协议

2)已支付的预付款项,协商退回或部分退回

四、集团资金管理

讨论:集中与分散管理的利弊

1. 集团资金管理的模式

1)集中管理,收支两条线,全封闭运作

2)账户归集,上划下拨,统一调配

3)资金结算中心模式

案例:国家电网资金结算中心模式示例

2. 集团总部的三种角色职能——资本投资,战略运作,运营管理

3. 集中统一管理的两种实现方式——垂直管控与相互协作

4. 集团资融业务管理——统一融资计划,集中授信,融资组合

5. 集团投资业务的管理性质——安全性,流动性,收益性

6. 灵活的外汇风险规避方式

模型:集团资金管理提升模型

五、其他“开源”现金流高效管理方法

1. 保理与商业票据贴现——忍痛割肉变现,换得落袋为安

2. 股东贷款或股权融资——较易筹资,资金成本低

3. 押金、保证金的协商处理——转换形式,抵减租金,转租免责

4. 政策补贴性资金流入—税收优惠,金融支持,社会保障,地方政府扶植

5. 法人贷款——风险较大,违约失信后果严重

6. 员工借款——面向员工集资,员工承担较大风险

 

第五讲:现金流高效管理的框架模型——“节流”

一、应付账款的管理

1. 建立供应商信用体系,指定付款政策

2. 供应商账期时间协调,考虑背对背条款,加强供货协同

3. 把握账龄及供货商财务状况,管理战略供货商资源

4. 确立合作意向,争取产业链上下游抱团取暖

二、存货的管理

1. 供应商的授权

2. 存货的全链条分类管理

从下单—在途—入库—原材料存放—加工—返工—产成品存放—商品发货全链条管理

模型:最优存货模型——什么时候订?订多少量?如何防止断货?

3.存货周转天数

案例:丰田存货精细化管理

实战演练:给出特定的存货业务链场景,学员分组讨论分析,综合运用存货的分类管理、最优模型、周转天数等给出降减措施,各组间相互点评分析,讲师点评总结

三、人员成本优化

1. 减小人员成本的具体措施

1)裁员

2)减薪

3)取消绩效工资、无薪休假

4)人力外包,用工平台

案例:稻盛和夫执掌日航时裁员案例

2. 绩效管理中的“组织管理”和“员工管理”

1)从组织管理层面来优化成本的效益最大

2)员工绩效管理与成本优化

四、营销费用的管理

1. 营销成本目标管理——营销费用开之前的事前验证

2. 分析思路:当前情势——分析顺序——资源支持——方案建议

3. 建立营销费用考核标准体系——广告费有50%是浪费的,如何知道是哪50%在浪费?

五、建立现金流预警机制

1. 建立最低资金水位线

2. 联合各部门共同维护预警线

实战案例:建立核心管理层的资金汇报渠道

六、加强内控,杜绝舞弊现象

1. 舞弊三角形——压力,借口,机会

2. 逆境时往往是舞弊高发期

案例:碧桂园出纳侵占4800万,一半用于打赏主播一案

七、其他“开源”现金流高效管理方法

1. 租金减免谈判及暂缓交租——集中优势力量,提出专业方案,带着诚意谈判

2. 调整企业架构——关闭加速亏损门店关店/分支机构

案例:星巴克关店调整,扭亏为盈

3. 日常营运费用的管理—— 差旅费,招待费等费用的降减措施

4. 约束性成本、酌量性成本的降减——培训费,会议费等费用的降减

5. 建立临时的费用审批制度— 临时管理小组严格把控费用支出


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