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挑战性对话中的影响技术

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挑战性对话中的影响技术授课老师

刘老师

刘老师诊断式战略赋能讲师

【背景介绍】原京东组织发展资深总监(业务实践)原华润大学领导力专家阿里巴巴ToB业务生态--独立顾问(解决问题) ICF全球认证企业级教练工信部管理咨询专家库成员           &nb...[详细]

课程简介

课程背景
在工作的奋斗中,在对内、对外越来越频繁的合作中,难免碰到冲突、误

解、攻击、矛盾,有些你可以躲开,有些是你始终无法回避的。

唯权力论
★“谁权力大、谁有话语权,谁就说了算。不行就去找领导谈吧!”
★“客户那边就是这样要求的,你非要那样,影响了客户关系,谁负责?”
利益论
★“大家各有各的KPI,说了也没用,各顾各的吧,说多了还招人烦。”
道理论
★“你要按流程走呀,都有规定的,该谁负责,那就是谁负责。”
★“数据在这儿摆着呢,那不就是你的问题,你还有什么好说的?”

出了状况,要么不谈,要么谈了就吵,双方都要证明不是自己的问题,都觉得对方应该做出改变。结果,事情没解决,反而破坏了关系,导致工作效率低迷,合作出现裂痕……


课程定位:

面对绕不开的分歧和冲突,若您不能用所谓“命令”和“权威”的方式“压服”对方,若您期望对方能心悦诚服的接受您的建议,积极的做出调整。

那么,这次课程正是帮助您看清人与人之间“被影响”的本质,辅导您掌握更简单的“影响”他人的实用方法,并一步步助力您成为迈向卓越的影响者,有充分能量从容的驾驭“挑战性”的对话场景,进一步提高合作效率,深化合作关系。

Ø 何为“影响技术”?
R 能够坦诚、乐观的理解对方想法,友善的挖掘对方异议的本源; 
R 主动启发对方关注并思考不同的角度,帮助对方做出舒服的选择和调整,不 

会一个劲儿的讲自己所谓的道理,不把自己的想法硬扔给对方; 

R 深入关注对方需求,积极的在自己的意见和对方需求之间建立桥梁和共识; 
R 持续营造和维系轻松的沟通氛围,不裹挟对方的信任,使双方的对话及探讨  

能够不断深入、真正共鸣。


学习收益:

★ 对公司:

①突破本位主义,建立共同认知,进一步强化各部门目标有效服务于组织的核心目标的关键意识。

②有效化解和处理部门间(跨团队)的冲突,降低企业内耗,提升组织内部的运行效率,深化内部竞争与合作的文化氛围。

③理顺跨部门协作中典型场景的实践逻辑,并针对内部合作的常见问题背后的管理体系优化,给予诊断性建议。

★ 对个人:

①在对话性协作中,认识争议处理中的挑战及影响他人的本质,当意见共识出现障碍时,愿意并能够在沟通(对话)方式上,做出合理调整和必要改进。
    ②在沟通交互中,及时开放自我视角,积极探索并理解对方的需求和顾虑,通过洞察和影响技术,为对方提供更敏捷、更多元的思考角度,推动更深层次的共识。
    ③在沟通碰撞中,主动建立沟通的双向通道,学会营造并维护坦诚沟通的氛围,既为问题的解决贡献自己的想法,又不拘泥于观点,兼容并成就彼此的信任关系。


教学方式:

方法拆解 30%;案例复盘 30%;对标演练 30%,共识对话 10%


课程大纲:

第一部分   目标和资源之间的博弈

★触点1:不同部门的目标是不是必然会发生冲突?其底层逻辑是什么?

★触点2:组织内资源稀缺是常态,如何合作?是进攻还是让步?

★触点3:基于价值观,还是基于价值,如何建立更敏捷的跨部门协作机制?层次

性资源和障碍有哪些?

实战互动:Mini行动学习

R 说明:通过团队共创,梳理(触点)问题,形成去中心化的策略应用框架

第二部分   挑战、协作与对话

★触点1:升级“猴子管理法”,锁定跨部门彼此间的责任?为什么各部门沟通之间永远存在“部门墙”?

★触点2:跨部门之间的交叉地带(界线模糊、三不管),怎么解决快速响应与责

任机制的同步?

★触点3:两个部门(跨团队)同时负责一项工作(业务复杂度导致流程长、跨度

大),各自流程的价值边界如何界定?

★触点4:怎样避免跨部门之间“踢皮球”,尤其是“推、拖、扯”?开放与闭合

的沟通机制如何设计?

“十指连心”跨部门挑战之团队会诊法©(Fingers with hearts)

Ø 第一指:现象化卡点;

Ø 第二指:寻找“X”;

Ø 第三指:聚焦大小“王”;

Ø 第四指:坦白逻辑;

Ø 第五指:最小化逻辑圈;

Ø 第六指:倒逼目标;

Ø 第七指:碰撞方案;

Ø 第八指:反思团队心路;

Ø 第九指:竞拍方案;

Ø 第十指:定制行动

第三部分   挑战性对话中的影响技术  

模块一:跨部门对话中,如何正向施加影响

1、跨部门沟通的四大主要障碍

a、环境障碍;b、语义障碍;c、认知障碍;d、心理障碍

2、运用影响技术的四个核心步骤,牵引协作中的挑战

a、理解场景——试探入口,调适期望值

b、澄清意图和责任——不纠结于彼此的边界,把责任转化为感性和理性的需求

c、优先接纳——开放自我,不修饰、不掩饰

d、承诺行动——拆解问题内核的层次,从低风险点快速行动,并共识阶段成果

★案例解析:华为和阿里的执行者,如何建立基于内部客户服务的非职权影响力

★情境演练:在跨部门流程不健全的现实问题中,运用影响技术的四个核心步骤,

优先解决信任的入口

3、挑战性协作中五种常见的干扰因素

a、自负;b、部门利益;c、资源短缺;d、自身发展;e、软文化缺失--唯KPI论

4、准确分类跨部门协作中的人际沟通障碍:

a、聆听障碍导致的互不理解;b、利益冲突导致的互不相容

c、立场不同导致的互不融合;d、性格障碍导致的互不喜欢

5、跨部门协作中人际风格的挑战与对话

a、四种典型的人际风格

b、四种人际风格的特点

c、四种人际风格的沟通技巧

d、差异化的人际抓手,影响不同类型的伙伴

6、沟通与行为的关系

a、沟通对行为的影响

b、沟通如何改变行为

c、微表情和肢体语言对沟通的价值及影响

★关键研讨:如何用理性表达建立有效工作关系,达成最终的效率成果?

★案例解析:对不同的人说不同的话——深入认识人与人之间的差异

★情境演练:用3个别人喜欢听的句型说话,消除对抗的矛盾情绪

模块二:如何在冲突中完成建设性对话
1、冲突的根源和类型
2、托马斯TKI冲突模型分析

a、团队和跨团队冲突的表现;  b、冲突产生的阶段;

c、产生冲突的五大真因;      d、冲突化解的实践取舍

3、处理冲突的策略之一:竞争     
a、如何正确运用竞争

b、竞争策略使用不当的结果 
4、处理冲突的策略之二:迁就     
    a、如何正确运用迁就     
    b、迁就策略使用不当的结果 
5、处理冲突的策略之三:回避     
    a、如何正确运用回避     
    b、回避策略使用不当的结果 
6、处理冲突的策略之四:妥协     
    a、如何正确运用妥协     
    b、妥协策略使用不当的结果

模块三:如何以动力对话实现成长性合作

1、先理解别人,再表达自己

a、动力对话的框架和兴奋点设计

b、导致矛盾冲突的假设性和推论性思维盲点

c、同理心的源头和应用阶梯

2、倾听的解码与应用

a、倾听的意义在于理解而非判断

b、不仅仅听出事实和情绪,更关注对方的意图和出发点

c、防止自嗨式回应

3、用提问去澄清

a、教练式提问:剥离、牵引、溯源、转化

b、从推论中回归事实

c、在演绎中还原事实

d、如何问问题不会引起防卫

★情境演练:从小组成员不同立场的问题出发,重新梳理跨部门沟通中语言与情绪的频道

★情境演练:2人一组, 复盘一次不愉悦的对话体验,现场制定自我改善与成长计划

★情境演练:结合前面所学的方法/工具,设计一个匹配自身的挑战性对话策略

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