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对标华为 领导业务突破

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对标华为 领导业务突破授课老师

刘冰1

刘冰1人力资源管理专 家

人才管理专家人力资源管理专家原华为公司干部与人才管理专家原华为公司金牌讲师原华为公司讲师导师专业背景l 10年华为公司研发和研发管理经验,历任研发工程师、研发经理、研发部部长,对研发现状和特点有着深刻的认识,对研发的问题和需求有着深刻的理解。l 6年华为公司人力资源管理经验,历任产品线人力资源专家级...[详细]

课程简介

聚焦客户、识别机会点、牵引目标承诺、给火车头加满油、激发追求卓越1 课程目标将领的作用是什么?就是要在看不清的茫茫黑暗中,用自己发出微光,带着你的队伍前进,就像希腊神话中的丹柯一样把心拿出来燃烧,照亮后人前进的道路。越是在困难的时候,我们的干部就越是要在黑暗中发出生命的微光,发挥主观能动性,鼓舞起队伍必胜的信心,引导队伍走向胜利。

---- 任正非

管理者的使命与责任就是通过管理,面向市场做要素整合,不断优化组织与流程,提升业务运作效率,同时以文化和价值观为核心,管理价值创造、价值评价和价值分配,激活员工,组织和领导团队向市场提供具有竞争优势的产品与服务,持续为客户创造价值。

管理者如何做才能够有效领导团队实现组织的商业成功,应该抓好什么,应该怎么管理,本课程基于华为公司近三十年的管理实践,探索和总结出了一系列核心管理活动和相应的管理方法,并且经过实践检验卓有成效。2 课程特色实战型方法

本系列课程来自华为公司内训课程,经华为公司多年实践打磨,重视实战,以及理论、方法与实战的有效结合,并经过其它公司使用验证和优化而成。

场景式教学

本系列课程通过场景化的案例、视频、研讨、演练和练习等方式,能够有效引起学员的深度共鸣,激发学员产生深刻反思,帮助学员深刻理解和掌握相应的方法与工具。3 课程内容单元一:聚焦客户、识别机会点、确定业务突破口

一、 引导案例:华为P9手机,成为中国自主品牌第一款价格突破4000元,销量突破1000万部的手机。

二、 理解客户、洞察市场、识别机会点

1、 基于公司业绩差距与市场洞察信息,深刻理解公司业务现状和市场实际情况。

2、 了解宏观环境、技术的发展、行业与市场趋势、客户需求与痛点、竞争对手的策略与动向,目的是为了解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么,能够深刻理解市场的发展趋势,识别出机会点。

3、 研讨:经营差距分析与市场洞察

三、 围绕客户的核心诉求进行创新思考,确定业务的领先点

1、 创新思考

进行与市场同步的探索与试验,从广泛的资源中过滤想法,通过试点和深入市场的试验来探索新想法,围绕客户的核心诉求,从技术、功能、成本、使用等方面,探索能够更好的满足客户核心诉求,能够更好的抓住市场机会点的方式。

2、 业务设计

对外部环境的洞察为探索可能的业务设计提供了基础,而期望的业务设计则将企业的内部组织能力和战略控制点转化为公司价值。

(1) 客户选择

谁是公司的价值客户,谁能够给公司带来更大的收益。

(2) 价值主张

价值客户的核心诉求是什么。

(3) 价值获取

以什么样的方式能够比对手更好的满足价值客户的核心诉求,为客户创造更大的价值。

3、 案例分析:华为Mate7手机,引领商务市场。

4、 研讨:创新思考与业务设计

四、 夯实交付能力,实现业务突破

1、 引导案例:三星note7爆炸门

2、 概述

再好的产品设计能够市场成功,还依赖于企业的交付能力,或者说组织能力。

基于战略研讨得出的业务设计,梳理可能的关键举措和依赖关系,从组织能力的关键要素组织、人才、氛围/文化入手,思考有效支撑关键举措和依赖关系需要开展的重点工作和工作目标。

3、 组织

为确保关键任务和流程能有效地执行,需建立相应的组织结构、业务流程、管理和考核标准,包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置,以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。

4、 人才

人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行,员工必须有能力、动力和行动来实施关键任务。对于既定的关键任务,需要人们有合适的技能和动力来实现它。

5、 氛围与文化

组织的行为方式。有效的组织文化会培养、奖励和强化关键任务的有效执行。企业的价值观、行为期望、非正式的沟通网络以及权力分配方式如何有助于实现关键任务。

6、 案例分析:小米手机的衰退与重新崛起

7、 研讨:打造卓越交付能力

单元二:教练下属、聚焦机会点、牵引目标承诺

1、 市场机会的把握,业务突破口的实现,依赖于组织的每一位员工,能够把机会点变为每位员工的目标承诺,牵引员工全力以赴围绕目标工作,是组织业务成功的关键。

2、 聚焦机会点,牵引下属目标承诺

(1) 目标比考核更重要

奋斗首先是被要求出来的,没有人是天生的奋斗者

好的工作成果首先来自清晰准确的目标牵引

自我承诺目标比基于结果的奖惩更有效

(2) 绩效目标沟通,牵引目标承诺

方法:教练技术变下压式为自我承诺

- 视频分析:绩效目标沟通

- 绩效目标沟通:3+1对齐

目标对齐:绩效目标理解一致

思路对齐:达成目标的方法过程一致

理念对齐:达成目标的积极态度理解一致

最终达成对绩效目标认识和理解上的对齐

3、 有效管理过程,确保目标实现

(1) 要及时关注、辅导下属,为下属提供必要的支持与帮助,帮助下属高效开展工作,达成目标。

(2) 管理原则:变指令式管理为教练式管理

结合具体的工作问题与痛点,使用教练式管理方法:

启发下属深入思考,提升下属对问题的觉察力和思考力。

推动下属承担责任,全部下属愿意全力以赴开展工作。

4、 认知教练式辅导,激发下属潜能,承担责任

(1) 教练式辅导价值

提升能力

承担责任

(2) 教练式辅导(Coaching)

教练式辅导能开启一个人的潜能,使得业绩最大化,它帮助人们学习和成长,而不再是讲授。

(3) 教练式辅导本质

教练式辅导就是“帮助”,其本质是帮助他人学习、成长,领导要做催化剂,而不仅仅要求他人如何去做。

是问询,而非告知

是倾听,而非讲述

是使能,而非指挥

5、 教练式辅导的招式套路:GROW

(1) 案例分析《《武林外传》传外传—佟掌柜苦练教练式辅导》,引导学员深刻理解教练式辅导。

(2) 认识GROW

G:制定目标

R:了解现状

O:讨论方案

W:确定意愿

(3) G:制定目标

视频分析:制定目标

制定目标阶段的关键点

(4) R:了解现状

视频分析:了解现状

了解现状阶段的关键点

(5) O:讨论方案

视频分析:讨论方案

讨论方案阶段的关键点

(6) W:确定意愿

视频分析:确定意愿

确定意愿阶段的关键点

6、 教练式辅导的内功心法:五个KP

(1) 心法要诀

KP1:维护自尊,加强自信

KP2:仔细聆听,善意回应

KP3:寻求帮助,鼓励参与

KP4:分享观点,传情达理

KP5:给予支持,鼓励承担

(2) KP1:维护自尊,加强自信

维护自尊

练习:工作不顺利

加强自信

练习:表现良好

(3) KP2:仔细聆听,善意回应

仔细聆听

视频分析:怎么定这么低的目标

仔细聆听的七个障碍

善意回应

练习一:客户经理投诉

练习二:要求客户经理按时写报告

(4) KP3:寻求帮助,鼓励参与

练习:管理沙龙主持建议

(5) KP4:分享观点,传情达理

(6) KP5:给予支持,鼓励承担

练习:下属求助

单元三:打破平衡、拉开差距、给火车头加满油、撬动更大价值创造

一个企业的经营机制,说到底就是一种利益的驱动机制。企业的价值分配系统必须合理,价值分配系统要合理的必要条件是价值评价系统必须合理,而价值评价系统要合理,价值评价的原则以及企业的价值观系统、文化系统必须是积极的、蓬勃向上的。 

一、 引导思考

思考一:牵引员工进入新业务

思考二:吸引高端人才

二、 基于责任的薪酬结构设计

建立基于责任的回报机制

机会牵引责任,责任牵引回报,回报牵引人才

建立基于职位责任、实际贡献的大小和实现持续贡献的任职能力的激励机制,倡导团队协作,确保贡献者得到及时有效的回报和激励。

(1) 围绕业务发展定义职位责任,建立基于责任的回报机制

员工工资的确定基于其所承担的职位责任、实际贡献的大小和实现持续贡献的任职能力。员工的学历、工龄、社会职称等不作为其工资确定的要素。

(2) 通过基于责任的回报机制牵引人才,推动员工愿意承担更有挑战性工作

公司的工资管理遵循“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的管理理念。要有利于吸引和激励优秀骨干员工;要避免员工工资不随其应负责任的变化而变化,从而导致公司高成本运作、竞争力下降。牵引和推动员工不断提升能力,获得更大的工作平台,承担更有挑战性工作,从而实现获得更高的薪酬回报。

三、 基于贡献的绩效薪酬设计

1、 调薪管理

(1) 薪酬调整的原则

导向冲锋,贡献越大,调薪的机会越多,调薪的幅度也越大。

(2) 薪酬调整的方法

薪酬调整体现员工贡献和绩效导向,相同工资下,绩效越好,调幅越高;

薪酬调整考虑员工现工资水平,相同贡献和绩效下,现工资越低,调幅越高

2、 奖金管理

(1) 奖金管理原则

奖金要能够符合业务需要,有效支撑业务发展;

奖金管理机制应达到激活组织、激活员工、及时激励的目的;

奖金分配要打破横向平衡和向高绩效者倾斜,从而发挥奖金的激励和牵引作用;

分配应向一线作战部队牵引,加强公司的价值创造和价值管理能力。

(2) 年度奖金管理

(3) 项目奖金管理

(4) 特殊贡献奖金管理


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