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市场管理及产品规划

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市场管理及产品规划授课老师

徐骥

徐骥供应链管理领域专家

一、讲师简介ü 徐骥老师是研发与供应链管理领域的权威专家、资深顾问、高级讲师。曾服务于华为、LG等知名企业,担任研发项目经理、产品线总监、运营总监等职务。ü 美国项目管理协会PMP证书、国际注册管理咨询师CMC证书、国家高级培训师、人力资源管理师、中国诚信品牌职业培训讲师研究院(...[详细]

课程简介

培训受众:

企业CEO/总经理、战略制定/参与制定者、市场副总、市场总监、营销总监、产品线/产品总监、产品经理、研发总监、研发经理、项目经理、市场研究经理、市场调研经理、市场研究人员、市场调研人员等。

课程收益:

Ø 掌握实现产品/服务/解决方案市场导向的运作模式和要点

Ø 透彻理解业务规划中的市场规划和产品规划的关系,以及规划在企业经营中的核心地位

Ø 找到解决研发和市场冲突的方法,让研发和市场紧紧围绕客户需求

Ø 掌握市场管理和产品规划的运作流程和一整套系统化方法

Ø 了解市场管理及产品规划的组织方式,产品经理的定位、角色及职责

Ø 学习先进企业在市场管理和产品规划方面的经验

Ø 学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合

Ø 掌握制定、优化和监控产品线规划的流程、方法和工具

培训颁发证书:

课后有机构颁发培训证书(与预订)

课程大纲:

1、市场管理及产品规划(MM)概述

n从关注产品提供、关注产品开发到关注产品规划

n企业在产品规划过程中存在的普遍问题

nMM(市场管理及产品规划)和MM流程的概念

nMM流程的六大步骤和交付件

n为什么MM可以作为一种方法论使用

nMM流程中涉及到的各种分析和管理工具

nMM体系的演进路标

2、市场管理及产品规划的组织

nMM的执行机构/执行者是公司业务的规划者

n规划团队(PMT)运作要点

n产品经理在企业组织结构中的位置

3、理解市场

n产品线使命、愿景和目标

n市场评估:环境(PESTEL)、竞争分析、自身分析、市场分析

n市场评估:客户$APPEALS(需求要素)专题

n市场评估输出:SWOT分析、市场地图、业务设计和市场评估报告

n专题:22种利润模型和10种战略控制点

n演练:市场地图及业务设计

4、市场细分

n三维细分方法:客户特征、产品特征和利益特征

n市场细分子流程“七步法”及举例

n市场细分中要注意的关键问题

n演练:对选定产品线进行市场细分

5、组合分析

n细分市场组合分析在IPD体系中的位置

n战略地位分析工具SPAN:如何评估市场吸引力和竞争地位

n财务分析工具FAN:对细分市场进行财务分析

nSPAN与FAN的组合应用及举例

n对细分市场进行深入的SWOT和$APPEALS分析

n演练:对初步选定的细分市场进行组合分析

6、制定细分市场的业务计划

n针对不同细分市场的行动策略框架

n业务规划过程概览

n确定细分市场目标及关键行动

n制定细分市场的业务战略及计划

n演练:制定选定细分市场的业务战略及计划

7、制定和整合产品线战略及规划

n产品线项目组合和路标规划在IPD体系中的位置

n组合决策标准(PDC)

n组合路标开发的六个步骤

n将产品线规划整合为公司级的项目清单

n通过管道管理优化项目优先级排序

n制定产品线业务计划和职能部门计划

n演练:制定某产品线路标规划

8、管理业务计划并评估表现

n准备初始的产品包业务计划(I/OBP)

n制定项目任务书(Charter)

n针对不同业务制定不同的KPI(关键绩效指标)

n产品线的考核和TPM(变革进展指标)评估

n演练:制定某产品包的项目任务书(可选)

9、实施市场管理和产品规划流程

n两种实施方式:企业自主实施;在咨询公司帮助下实施

n实施过程:调研诊断;体系设计;试点实施;体系优化;体系推广

n案例:H公司和M公司

课程大纲(详细版)

1.市场管理及产品规划(MM)概述

本单元学习目标:了解为什么产品规划在中国企业管理中越来越重要,一般企业在产品规划中的问题。市场管理和产品规划(MM)的概念和核心思想,以及MM和公司战略、职能管理、需求管理、产品开发管理等的关系。

1.1.中国企业关注点向战略和产品规划的转变

1.2.企业在产品规划过程中存在的普遍问题

1.2.1.公司使命、愿景、目标不明确

1.2.2.没有在使命、愿景和目标的基础上形成较为清晰的产品战略和细分市场/产品线业务计划

1.2.3.市场分析和产品规划顺序颠倒,研发和市场没有拧成一股绳

1.2.4.没有平台规划,无法平台化、系统化地开发产品

1.2.5.只有计划(Plan),没有规划(Planning)

1.2.6.只有零散的方法和工具,没有形成系统规划流程

1.2.7.产品线主要是在对市场的被动响应和试错中形成

1.2.8.没有足够的组织资源支撑,也没有转化为整个组织的一致行动

1.2.9.产品规划缺乏跨部门团队支撑

1.2.10.产品规划和各个职能部门的规划割裂

1.3.MM(市场管理及产品规划)和MM流程是什么

1.4.MM的应用范围和层次:为业务规划提供统一的方法论

1.5.MM的核心思想

1.5.1.与公司战略有机融合,以产品线业务计划为核心

1.5.2.以统一方法制定公司、产品线、细分市场和产品包业务计划

1.5.3.打通市场和研发,使研发以市场为导向

1.5.4.基于客户需求的结构化流程/分析工具体系

1.5.5.贯穿始终的投资组合决策分析

1.5.6.融合公司各职能规划的市场导向的业务计划

1.5.7.跨部门团队运作

1.6.市场、细分市场、产品线、产品的关系

1.7.MM在IPD整体框架中的位置

1.8.MM与需求管理、产品开发、职能部门规划的关系

1.9.MM流程的六大步骤

1.10.MM流程和工具概览

1.11.MM流程的三组交付件

1.12.MM体系的演进路标

1.13.小结:本课程关注什么和不关注什么

2.谁来做规划:市场管理及产品规划的组织

本单元学习目标:了解MM的组织方式和运作要点,产品经理的重要性和典型职责。

2.1.MM的执行机构/执行者是公司业务的规划者

2.2.MM需要团队运作

2.3.规划团队在公司组织结构中的位置

2.4.规划团队(PMT)运作要点

2.5.规划团队在跨部门团队中的位置

2.6.示例:某跨国公司跨部门团队概览

2.7.示例:某跨国公司规划团队中涉及的角色

2.8.规划团队(SPT/PMT)的职责

2.8.1.制定和维护产品线业务计划

2.8.2.制定和维护产品组合与路标

2.8.3.制定项目任务书

2.8.4.审核产品线的技术路标规划

2.8.5.制定产品线的产品预研规划

2.8.6.对产品线业务计划的执行情况进行评估

2.8.7.必要时成立专项小组对主要竞争对手/客户、价格调整等进行深入分析

2.9.示例:某跨国公司规划团队的职责

2.10.产品管理和产品总监、产品(线)经理

2.11.产品经理和市场营销部门、研发部门、其他职能部门的关系

2.12.产品经理的典型职责

2.13.产品经理在企业组织结构中的位置

2.14.产品经理的职责如何才能有效履行

3.理解市场

本单元学习目标:掌握对产品线的宏观环境、竞争环境、市场、以及自身能力的结构化分析方法。掌握客户需求分析方法,以及如何进行产品线的业务设计(产品线战略)。

3.1.理解市场的概述(目的、主要活动、输出)

3.2.产品线使命、愿景和目标

3.3.产品线使命愿景和工作表

3.4.产品线目标和工作表

3.5.市场评估定义

3.6.核心战略愿景(举例)

3.7.举例:使命愿景和目标

3.8.市场评估的内容及输出

3.8.1.环境分析

3.8.1.1.环境分析:通过市场环境分析初步识别机会和威胁

3.8.1.2.专题:技术环境分析,为产品和技术规划打下坚实基础

3.8.2.竞争分析

3.8.2.1.竞争分析:波特五力模型

3.8.2.2.竞争分析:竞争对手分析工作表

3.8.2.3.专题:竞争对手产品和技术分析

3.8.3.市场评估:公司自身分析

3.8.3.1.自身分析:对自身产品/解决方案/技术能力的分析

3.8.3.2.自身分析:对自身业务的概要总结

3.8.4.市场评估:市场分析

3.8.4.1.客户$APPEALS

3.8.4.2.$APPEALS的维度及构成要素

3.8.4.3.$APPEALS差距分析

3.8.4.4.客户访谈模板及要点

3.8.4.5.讨论:应用$APPEALS讨论客户的购买标准

3.8.4.6.$APPEALS举例(汽车行业、通信IT行业、医疗行业、化工行业……)

3.9.市场评估输出:优势与劣势

3.10.市场评估输出:机会与威胁

3.11.市场评估输出:市场地图

3.11.1.市场地图举例

3.12.市场评估输出:业务设计

3.12.1.业务设计的内容

3.12.2.业务设计举例(DELL,华为等)

3.12.3.业务设计举例(数字书店和传统书店)

3.13.市场评估输出:市场评估报告

3.13.1.市场评估报告举例

3.14.研发部门如何参与理解市场阶段的工作

3.15.演练:制定选定业务的市场地图及业务设计

4.市场细分

本单元学习目标:了解为什么要进行市场细分以及市场细分的方法和需要注意的问题。

4.1.市场细分的概述(目的、主要活动、输出)

4.2.市场细分的基本概念

4.3.行业不同发展阶段对市场细分的要求不同

4.4.为什么要进行市场细分

4.4.1.企业资源有限

4.4.2.客户需求多元化

4.4.3.产品生命周期短暂

4.4.4.市场竞争激烈

4.4.5.……

4.5.不同市场细分方法的利弊

4.6.三维细分方法:客户特诊、产品特征、利益特征

4.7.市场细分子流程“七步法”及举例

4.7.1.审视细分市场的框架

4.7.1.1.审视细分框架举例:电信设备市场细分

4.7.2.谁在我们的市场中购买?

4.7.3.在市场中购买什么?

4.7.4.谁购买什么?

4.7.5.他们为什么在我们的市场中购买?

4.7.6.选定初步的细分市场:明确关键的客户群组

4.7.7.对细分市场进行验证

4.8.市场细分中要注意的问题

4.8.1.不存在“唯一”、“绝对”的市场细分方法

4.8.2.市场细分需要大量有关行业、消费者/用户,竞争对手,利润/成本方面的信息和数据

4.8.3.目标细分市场要具有内在的吸引力,企业要有一定的竞争优势,缺一不可

4.8.4.……

4.9.细分市场概要介绍的内容

4.9.1.细分市场名称

4.9.2.细分市场容量和增长率

4.9.3.细分市场关键的购买者

4.9.4.细分市场的业务模式

4.9.5.细分市场的$APPEALS(客户需求)

4.9.6.细分市场中现有的产品包

4.9.7.细分市场的主要竞争对手及其市场份额

4.10.演练:对选定产品线进行市场细分

5.组合分析

本单元学习目标:熟练掌握并利用SPAN(战略定位分析)和FAN(财务分析)方法进行细分市场评估和选择。

5.1.组合分析的概述(目的,主要活动,输出)

5.2.细分市场组合分析在IPD体系中的位置

5.3.战略地位分析的工具:SPAN

5.4.SPAN分析中四种类别的细分市场

5.4.1.增长/投资

5.4.2.获取技能

5.4.3.收获/重新细分

5.4.4.退出/避免进入

5.5.如何评估市场吸引力

5.5.1.市场容量

5.5.2.市场增长率

5.5.3.获利潜力

5.5.4.战略地位

5.6.如何评估竞争地位

5.6.1.CSF(关键成功因素)法

5.6.2.$APPEALS(基于客户需求的产品比较分析)比较分析法

5.6.3.评估竞争地位必须站在客户角度进行考虑

5.7.SPAN应用举例

5.8.财务分析工具:FAN

5.9.FAN应用举例

5.10.SPAN与FAN组合应用举例

5.11.对细分市场进行SWOT分析

5.12.对细分市场进行深入的$Appeals分析

5.13.根据细分市场的竞争分析找到产品和技术的突破口

5.14.演练:对初步选定的细分市场进行组合分析,确定细分市场和机会点

6.制定细分市场的业务计划

本单元学习目标:了解和掌握制定细分市场业务计划的方法,包括细分市场目标、业务设计、定位、具体行动计划的制定方法。

6.1.制订业务战略概述(目的,主要活动,输出)

6.2.针对SPAN框架中四类不同细分市场的行动策略框架

6.3.细分市场业务计划制定过程概览

6.4.确定细分市场目标及关键行动

6.4.1.审视营销目标

6.4.2.差距分析

6.4.3.用Ansoff矩阵探索弥补差距的可能方法

6.4.4.制定初步的备选方案

6.4.5.确定细分市场目标

6.4.6.技术生命周期分析

6.4.7.评估细分市场利润模型

6.4.8.把业务设计应用到细分市场

6.4.9.重新评估市场细分和组合分析结论

6.4.10.确定备选方案(不断迭代)

6.5.制定细分市场的业务战略及计划

6.5.1.快速回顾为制定战略完成的所有活动

6.5.2.确定细分市场的战略目标

6.5.3.确定细分市场的价值定位

6.5.4.按照《业务计划要素》来制定战略

6.5.5.风险评估

6.6.行动计划

6.6.1.产品包-增加、删减、更改、设计、包装、品牌树立、定位和技术

6.6.2.销售渠道-渠道,销售队伍

6.6.3.订单履行

6.6.4.定价/条款-包括定价

6.6.5.支持-包括客户服务的各个层次

6.6.6.综合营销宣传-公司级的和业务单位的营销宣传及推销活动

6.7.演练:制定选定细分市场的业务/产品战略及计划

7.制定和整合产品线战略及规划

本单元学习目标:掌握如何将细分市场业务计划整合为产品线业务计划,如何对不同产品线业务计划进行组合分析形成公司级的产品规划,以及如何融合各个职能部门的规划。

7.1.整合产品线业务计划(目的,主要活动,输出)

7.2.产品线项目组合和路标规划在IPD体系中的位置

7.3.建立细分市场产品包与产品线对应关系

7.4.为什么要采用组合路标管理

7.5.组合决策标准(PDC)

7.6.组合路标开发的六个步骤

7.6.1.定义权重框架

7.6.1.1.确定分类模型

7.6.1.2.定义评估的属性和要素

7.6.1.3.向每个要素分配权重

7.6.2.确定所有的潜在项目

7.6.3.将项目划分为不同的组

7.6.3.1.市场渗透和扩展

7.6.3.2.市场开发

7.6.3.3.产品开发

7.6.3.4.多样化

7.6.4.根据权重框架给项目打分

7.6.4.1.市场竞争力

7.6.4.2.竞争地位

7.6.4.3.财务要素

7.6.5.确定项目间的依赖关系

7.6.5.1.根据分值和依赖关系映射,公司可按优先级排列所有项目

7.6.5.2.根据可获得的资源(预算、人力资源等)建立约束条件,对项目进行筛选

7.6.5.3.制定项目路标

7.6.5.4.项目分为四类:Buy(买入),Hold(持有),Watch(观望),Sell(拒绝,卖出)

7.6.6.将一个路标内的项目进行排序

7.7.举例:某产品线的项目清单

7.8.整合为公司级的项目清单

7.8.1.从公司级角度考虑跨产品线项目

7.8.2.通过管道管理优化项目优先级排序

7.9.整合产品线业务计划

7.10.产品线业务计划书的主要内容

7.11.同步进行的产品平台规划

7.12.平台化产品开发原理

7.13.制定产品线路标规划

7.13.1.产品分类、项目分类

7.13.2.路标图(ROAD MAP)

7.13.3.项目清单:产品、技术、预研等

7.13.4.产品生命周期规划(可选)

7.14.产品线路标规划示例

7.15.演练:制定某产品线路标规划

8.管理业务计划并评估表现

本单元学习目标:了解在管理业务计划阶段的主要工作,以及如何对产品线业务计划的执行情况进行定期评估和对MM变革进展情况进行评估。

8.1.管理业务计划概述(目的,主要活动,输出)

8.2.准备初始的产品包业务计划(IOBP)

8.3.项目任务书背景材料

8.4.项目任务书的作用

8.4.1.正式启动项目

8.4.2.指导PDT

8.4.3.任命PDT成员

8.5.制定项目任务书(Charter)

8.6.制定初始的产品包业务计划书

8.7.针对不同业务制定不同的KPI

8.7.1.财务指标

8.7.2.顾客指标

8.7.3.流程指标

8.7.4.学习和成长指标

8.8.产品线的考核

8.9.TPM(变革进展指标)评估

8.9.1.评估标准

8.9.1.1.应用范围的标准

8.9.1.2.理解市场和细分市场的标准

8.9.1.3.组合分析和建立业务策略的标准

8.9.1.4.管理业务计划和评估绩效的标准

8.9.2.级别定义

8.9.2.1.试点的

8.9.2.2.已部署的

8.9.2.3.功能的

8.9.2.4.集成的

8.9.2.5.世界级的

8.10.演练:制定某产品包的项目任务书

9.实施市场和产品规划流程

本单元学习目标:掌握如何实施市场和产品规划流程,了解在实施市场和产品规划流程中需要注意的事项。

9.1.两种实施方式

9.1.1.企业自主实施

9.1.2.在咨询公司帮助下实施

9.2.实施过程

9.2.1.调研诊断

9.2.2.知识和技能培训

9.2.3.方案设计

9.2.4.试点

9.2.5.全面实施

9.3.某公司MM流程建立和实施案例

9.3.1.问题调研诊断框架

9.3.2.确立总体目标

9.3.3.项目总体计划

9.3.4.产品规划流程及其支撑工具

9.3.5.产品规划流程示例

9.3.6.PMT团队成员结构

9.3.7.PMT工作计划表

9.3.8.交付件示例

9.3.9.实施效果断

9.4.实施中的常见问题

9.5.实施过程案例

9.6.进一步提高的参考资料

 


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