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卓越项目总练就之路 --成本管控统筹策略

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卓越项目总练就之路 --成本管控统筹策略授课老师

赵丰

赵丰房地产行业全成本管理

曾任香港四大房地产开发集团之一的恒基兆业地产集团成本控制中心总经理;从业31年来,分别在中国最大设计集团、上海、香港一线造价咨询公司供职,担任包括北京新世界中心、上海F1赛车场等政府重点工程之成控总监;在国有、(50强)民营房企内担任集团首席造价工程师、成本中心总经理;自1991年起,兼任中国第一、...[详细]

课程简介

课程背景: 

当下,随着项目跟投/合作开发模式看多,成本管理对确保各方收益,显现出更重要的作用!

各房企成控方法虽已日趋成熟,但通过案例仍可发现:受各专业间协同不力及“木桶效应”影响,项目收益被大量吞噬的现象比比皆是,成本管理仍有许多潜能可挖掘。

在此情形下,作为统筹项目开发的操盘手-项目公司总经理,应了解在开发各阶段,有哪些易被忽悠的成本风险?我们该如何有效预控和防范?这是我们将要分享的内容。

课程特色:

找出问题所在,提升成控的针对性;

建立管理接口,强化各专业协同力;

附送管控工具,分享所有课程资料。

培训对象:

区域及项目公司总经理及其管理团队;

房产企业总经理,以及总部投资/策划/销售/招商、运营中心及设计/成本/招采/工程等部门总经理。

培训时间:

课程时长:1天

课程大纲:

一、房企成本管控现状

1.当前成本管理的基本套路

2.存在的问题和管理潜能

忽视竞品调研,或过分强调客户导向

未能区别对待不同城市/市场

核算型成控思路下的目标成本

(商业项目)招商滞后/变更黑洞

动态成本/财务指标监控滞后/形同虚设

知识管理(对标、复盘、工具书)滞后

案例1:商业项目成本超支原因分析

案例2:住宅项目成本超支原因分析

3.影响成控绩效4大因素

提问/交流(1):对照检视,贵司是否存在类似问题,你们是如何解决的?

二、成本管控发展趋势

1前置、直链、对标

2成本管理三重境界

3策划型成本管理--从技能到思路的转变

三、拓展阶段

1此阶段易被忽悠/忽视的成控风险:同质化、超配置、超规划;

案例3:XX项目规划指标(可售比)及其对成本的影响分析

2统筹措施

竞品调研

货值最大:策划+销售+规划+成控大协同

规划优选:关注重点与优化手册

产品适配:成本与销售/招商的有效互动

分期施工、税筹及现金流管理

3设计方案及目标成本审核

规划指标验证

成本测算方法选用

常见错误

案例4:XX项目目标成本编审过程——与现有的目标成本编制过程比较;

案例5:超大型/综合商业项目前期成本与相关专业的协同、预控策划方案

4成果分享:流程图、住宅/商业类项目竞品调研表、作业手册。

四、设计阶段

1此阶段易被忽悠/忽视的成本控制风险:

设计成果无溢价及技术优势

质量差

超配置

2统筹措施

依靠技术优势,持续设计优化; 

精确客户需要,去掉无效成本;

加强设计管理,减少变更损失。

案例6:住宅类设计7大核心控制指标——依靠技术优势,持续设计优化

案例7:超高层/国际甲级写字楼结构设计多方案比选(看含钢量如何降低50%) 

3超强工具包分享:

综合体项目设计计划管理与成本控制标准

标杆企业设计阶段成本管理作业指引

设计优化工具箱(细分5个阶段*5大工种)。

五、招标阶段

1此阶段易被忽悠/忽视的成控风险:

设计深度不足

招标文件缺陷

技术&商务脱节 

回标价偏离目标预算 

2统筹措施

分析现状,找出不足,制定改进措施; 

发挥投标人优势,持续成本优化; 

用互联网思维,降低渠道成本。 

3案例8:如何在招标评标中应用价值工程工具——已改

案例演练:幕墙工程之技术/商务标评审

六、施工与竣工交付

1此阶段易被忽悠/忽视的成控风险:变更黑洞、忽视对标/后评估/知识管理

案例9:成本超支原因分类+讨论环节:如何有效控制变更黑洞

2统筹措施

建立反馈与问责机制

获取竞品成本资料(方法与技巧)

示例10:XX项目成本后评估报告

案例11:XX项目(成本、配置、合约条款、成本人员配备)对标分析

3成果工具包分享:

成本变动原因分析作业指引

各专业管理后评估作业指引。

七、总结


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