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就这样搞定班组——金牌班组长管理能力提升

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就这样搞定班组——金牌班组长管理能力提升授课老师

戴洪宝

戴洪宝通用管理培训实战型讲师

² 通用管理培训实战型讲师² 27年大型国企管理培训经验² 11年大型国企企业大学副校长² 国家一级企业培训师,高级讲师² DISC认证讲师² 五维教练领导力认证讲师² 腾讯海纳学院顾问² NLP执行导师² 六...[详细]

课程简介

【课程背景】

飞速发展的移动互联网时代,9095后员工正逐渐成为职场主力。随着新生代员工走入职场,传统管理模式正在面临严峻挑战。90后员工快速成长的诉求如何满足?95后员工多样化需求如何实现?新生代员工对KPI不感兴趣如何管理?骨干员工离职率高是代表什么?这些困惑正在基层团队显现:员工越来越没有激情;员工越来越没有动力;达成绩效指标越来越难……

本课程立足于人本主义管理理念,结合讲师丰富的团队管理实践,运用引导式培训方法调动现场参与者的参与体验,赋能学员心智,认清角色,实现管理理念和管理方式的新突破,提升激发自己与团队的能力,学会运用管理机制提升团队的驱动力,最终提升基层班组持续高绩效的能力。

【课程目标】

1.认识自身角色定位,履行团队建设的职责

2.有效激发自己和员工的积极性、主动性

3.掌握与团队多样化员工有效沟通,高效执行力落地方法

4.提升班组长班组问题解决的能力,从机制上解决班组驱动力

5.掌握班组问题分析解决的五大方法

【学员对象】

基层班组长,基层管理者

【课程时间】2-3

【授课形式】

引导技术、教练技术、小组讨论、个案演练、情景模拟、角色扮演、影视分析等

【课程模块】

模块一:班组长管理角认知:直面现实问题,管人人性出发

:本模块重点帮班组长认识团队管理的现状问题,导班组长从自身心智角色改变出发,从人性出发进行团队管理

一、 透视公司基层团队管理现状:

1、 公司业务竞争越来越激烈,任务压力大

2、 属怠工问题越来越明显

3、 工眼高手低,能力与工作不匹配

4、 服从管理

二、 从人性出发,团队管理——影响别人,先改变自己

(一)管理者心智改变

(二)班组长五大角色

(三)班组机制建设

三、班组长管理理念的转变

(一)不同的管理风格产生的不同管理结果

(二)运用以人为本的理念开展管理

(三)传统管理问题分

四、班组长公司色定位与工作职责

(一)角色定位:传下达,行第一

(二)班组长公司现状的认识

(三)班组长对新形势下管理职责的认知

(四)班组长对自己角色的定位与公司现状的结合把握

五、班组长团队管理与时俱进——团队积极性提升

(一)如何激发新生代员工——人的九大需求

(二)团队驱动力从何而来——6大维度22个驱动因素

(三)班组氛围提升的五大方法——转化落地工具化

(四)团队激发的妙招——天使轮的魔力

例:班组长场景案例1:张帆的管理困扰

张帆担任一个团队的班组长多年了,他曾多次获得公司嘉奖,然而最近这两年,他遇到了越来越多的烦恼。

随着市场竞争加剧和公司战略转型,工作越来越难做,上级下达的任务像一座大山一样压在每一个团队身上,属员觉得任务太重了,陷入牢骚和抱怨中,班组长成了夹心饼干,对上要接受任务,对下还要想尽办法动员大家去完成。想当年张帆也是个技术高手,只要有任务就充满激情千方百计去完成,哪像现在这些人这么不上进!张帆真恨不得自己不干这个小CEO,还去当技术高手算了!

说起这些下属,张帆更是一肚子委屈,手下的好几位骨干员工跳槽了,而新招聘的年轻人都是90/95后,他们眼高手低,还不服从管理,上班时间净玩游戏,你话说轻了人家不在乎,话说重了敢当众顶撞,拍屁股就走人。张帆觉得这一代年轻人实在不可理喻。

公司领导和张帆谈过话,期待他“与时俱进,再展雄风”,张帆不是那种甘心混日子的人,可他不知道怎么改变,面对这个现状,他觉得自己的路似乎越来越窄。

模块二:班组长管理技能提升压力和情绪管理

说明:本模块重点帮班组长正确认识自己和队员的压力情来源,以及何正确看待压力,掌握压力情绪处理的实用方法。

一、 压力情绪的认

(一) 压力情绪的定义

(二) 压力情绪的特

1.力是必然存在的

2.压力处也有坏处

3.压力也是动力

4.压力需要发

5.压力具有非理性

6.压力是一个

(三) 观察下属的力与情绪的关系

1.

2.肢体语言

3.语气语调

4.行为模式

二、班组长的团队压力应对4种行为

(一)萨提亚:互动三要素“自我、他人、环境”

(二)管理中的四种应对模式:

(三)第五种模式——焦点法(ORID

三、班组长的自我压力调节:解决问题

(一)调节情绪四步

(二)解决情绪压力的两大实用方法——实践体验

(三)终极解决之道:全力赴工作,解决问题获得成长,收获作的快乐

模块三:班组长的管理技能提升沟通之对内、对上、与平行沟通,提高团队绩效

:本模块重点让学员认识到高效沟通的方法及原则,进行换位思考,处理好与上司沟通\与下属沟通及水平沟通跨部门沟通的类问题和技巧最终提升团队绩效的目的

一、班组长的沟通心理模型:认识自己,理解他人,包容团队

(一)人际风格四种风格:为什么有的人一见如故,有的人一见就烦

1.力量型

2.影响型

3.和谐型

4.完美型

(二)人际风格四种风格的特点:理解他人,让沟通更顺畅,工作更出色

(三)班组人才一览表:了解性格差异后,你看待身边的人有何变化

(四)人际风格的灵活运用:学习性格的四门功课:洞见、洞察、修炼、影响

上沟通:怎样与领导进行沟通

1.与各种性格的领导打交道技巧

2.向领导请示汇报的程序和要点

3.说服领导的技巧

平沟通:怎样与级沟通、跨部门沟通

1、水平沟通的注意事项怠多头多人沟通、沟通没有头绪、沟通有目标、沟通没有反馈严重

2水平沟通的优点:缩短办事流,提高工作效率、理体谅,换位思考。提高员工的内部交流,提高满意度。

3、水平沟通的三要点:1积极主动2、开3从他人角度出发

四、班组长效沟通的黄白金法则

工具《互动三要素模型》、《人际风格模型》

练习:

1.角色扮演:自我、他人、情境之间的相互影响

2.讨论发布:不同性格的优势与过当

3.漫游挂图:不同性格的沟通要点与冲突处理

班组长场景案例4:对各种类型下属无能为力的李雷

班组长李雷每天最头疼的事,就是和手下这帮脾气秉性各不相同的下属沟通,本来自己就有很多烦心事,还要花大量时间去应对队员们的各种奇葩行为。

    这天开完例会,李雷布置完工作,要求大家开始迅速行动,抓紧按计划完成任务,李雷很希望看到大家立即行动的状态,他觉得这才是一支卓越团队应有的风貌,可是再看手下这几个人:刚才在会上公然顶撞李雷的业务骨干刘强,拿起公文包戴上帽镜就跑了,鬼知道他是去工作了还是去干别的了?总是戴着眼镜邹着眉头的陈思,他倒是准备了一下材料,这个人总是要把工具包和行程单整理的完美无瑕才肯行动,也太强迫症了吧!平时嘻嘻哈哈满不在乎的姜丽,照旧拿出她的画妆包去了洗手间,这个人成天大大咧咧,经常耽误事!温平最老实巴交,让干啥就干啥,可这个慢性子推一下动一动,不逼急了凡事都懒懒散散,不紧不慢……

李雷看着这些下属,痛苦的拍了下头,这种情况一支持续着,大会小会说了几次,李雷还冲他们都发了脾气,可一点也不见效,甚至变本加厉。“该得和他们谈谈了!”李雷对自己说,可是一想起之前沟通的种种不顺畅,又对自己摇摇头,唉!面对这些各不相同的下属,怎么谈才有效呢?李雷一脸愁容…

模块四、管理技能提升:有效沟通之教练式管理者

说明:本模块重点帮班组长识在团队的领导风格解到自己工作的重要性,形成教练式的领导风格

一、丹尼尔·戈尔曼的领导力六种领导风格

1.愿景型

2.标杆型

3.命令型

4.民主型

5.教练型

6.和谐型

二、班组长以教练的身份进行团队管理

1.教练式沟通辅导的好处——让员工成长

2.教练式沟通辅导心智与话术

三、怎样与部下进行沟通

1.赞扬部下的技巧

2.批评部下的方法

3.与下属谈话的ORID流程

工具:《五大角色框架图》、《逻辑层次框架图》、《教练工具模版》

练习:

1 案例讨论:六大风格的优势与缺失

2 现场体验与分享:班组长的逻辑层次

3 现场操练:引导与教练工具的实操训练

班组长场景案例2:任劳任怨的刘力

   刘力是公司里的技术骨干,为人老实厚道,多次在公司技术比武中名列前茅。刘力所在的部门主管调岗后,领导任命刘力为部门主管。

    刘力爱思考,好钻研,技术方面的问题很少能难得倒他。自从担任部门主管后,刘力更加任劳任怨。不管是设备检修还是运行维护,每天从早忙到晚,却从无怨言。

刘力还有个特点就是不太爱说话。平时和领导、同事们的话就很少,公司开会他很少发言,部门的早会也只是简短几句布置一下任务。私下里和领导、部门成员几乎没有什么来往。部门成员身体不舒服,家里有什么事,情绪有什么波动,他很少、也没有时间注意到。他认为管理者最重要的是以身作则,带头完成各项工作任务。再说,每天都有那么多工作要做,把精力用在鸡毛蒜皮的人际关系上,是浪费时间。

模块五:班组问题分析与解决——管理技能提升

:本模点让学员学会班组问题解决的套路并就集中重点的问题进行解决.

一、 聚焦目标、标高效执行——班组执行力提升

1. 执行力解读——执行力是个什么问题?

2. 提升执行力的4R系统

3. 提升执行力的方法——4R落地方案

二、班组问题解决之——丰田之法

(一)什么是问题,问题分类

(二)丰田之法的八大步骤

(三)丰田问题之法的灵魂

三、班组问题分析解决之——团队共创

(一)用团队共创法激发团队的共同智慧

(二)引导大家的正能量发挥

(三)引导大家对工作中遇到问题的分析,找出影响任务执行的关键问题

(四)引导对重点工作进反馈

四、班组问题解决之——案例管理法

五、班组问题解决之——成功实践萃取法

班组长场景案例5:被领导吹毛求疵的王强

王强是一名班组长,一直自认为工作很努力,领导交代事情从来都认真地完成,就算加班也没有怨言。可是领导却很少表扬他,总提出更高要求。

有一次王强接到个任务,撰写团队数据分析报告,他忙了两个晚上终于赶出了报告,满以为领导会表扬工作效率高给予嘉奖。却不料遭到非常严厉的批评。原来王强不心把一项重要数据点错了,分析结论出现偏差。领导大发雷霆,痛斥他工作不认真,辜负了上级的栽培,要求重新去写这份报告。

王强从领导办公室出来后,心情非常低落。他觉得领导对他有很深的成见,总是吹毛求疵,就算这次数据出错是自己的问题,领导也不该么留情面!看来在个领导手下不会有前途了,干脆跳槽算了!可是现在就业形势这么严峻,也不能很快找到好工作。这些烦恼让王强郁闷不已。

模块六、班组长管理技能提升塑造班组文化的能力

说明:本模块目标是提升班组长运用文化来管理班组的能力,达到增强班组凝聚力、责任心、协同力,最终目标是实现班组持续的高效。

一、团队价值观的共识

1.高峰访谈:人生中成功突破的经历,提炼在那个时刻是什么品质支持他成功的

2.小组共识

3.团队共识

4.行为引导:在当下我们提倡什么行为反对什么行为?

三、团队愿景描绘

1.通过引导卡隐喻:描绘三年后的四川移动是什么样?看到听到什么?那时你在干什么?这个画面对你意味着什么?(情怀与身份)

2.小组分享每人的画面愿景

3.小组提炼每个人愿景的关键词,分类

4.共识愿景关键词、并用语言描绘3年的愿景(造句)

5.小组在共识造句基础上集体画出四川移动未来3年的愿景

三、实现愿景的能力与行动方案(教练引导)

1.要实现我们的愿景,实现我们的价值,那我们当下要提升的能力有哪些?(小组共识)

2.要实现我们的愿景,在能力得到大幅提升的下我们该采取哪些行动方案?(当下我们要怎么突破)

四、班组文化墙建设

 

案例六:班组长场景案例6:被团队文化管理困扰的刘鹏

    刘鹏所带领的团队在公司已经很多年了,其中有很多资深的老员工,工作积极性不是很高,经常很多任务布置下去,属员拖沓延误、效率不高的情况经常发生,有时候还会因为员工各自为战影响班组目标的完成。

最近,班组里一位员工接受驻村任务,她的工作只有小王能接手,刘鹏找到小王告诉她准备接手驻村员工的任务,但小王一口拒绝,毫无转圜的余地。刘鹏很生气,直接命令小王接受。刘鹏很是困惑,大家都是一个班组的,怎么就不能理解他的工作难处呢?怎么就不能帮把手把这个任务完成呢?   

课程回顾与总结

(一)用聚焦式沟通技术回顾课程

(二)答疑、总结、分享、提升

(三)课后行动计划与效果评估

 

注:

引导式培训强调基于现场解决问题,因此实际授课中会视学员情况调整内容模块,以达成更好培训效果,欢迎学员带着现实问题来到课堂!

 


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