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一线班组长的核心管理技能培训

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一线班组长的核心管理技能培训授课老师

何凯华

何凯华精益生产实战咨询师、培训师

精益生产实战咨询师、培训师工学学士、交通大学工业工程硕士世界500强企业(皇冠嘉多宝)工厂厂长,经历一线员工、班组长、工段长、分厂厂长、工厂厂长等职位。TOC管理技术执行专家,指导执行TOC改善企业超过30家,均取得良好效果。精益生产实战派专家,在工作期间亲身带领团队推行精益改善,指导执行精益改善的...[详细]

课程简介

【参加对象】

中层管理者、车间主任及一线班组长等

【课程背景】

企业生产一线的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁,班组长战斗在企业生产管理的第一线,号称“兵头将尾”,时刻盯在生产现场,第一个发现问题,第一个解决问题,“官职”虽小,责任不小。

企业一线班组长的管理好坏,将直接影响企业的生产效率和产品质量,进而影响到企业文化,包括企业员工的稳定性,企业执行力度等。正是所谓的“基础不牢、地动山摇”。

但是,目前很多的企业管理者,包括企业的经营者,在长时间的企业管理过程中,并没有重视到企业一线班组长的作用,也没有用心去提高班组长的管理技能。有些时候,企业的经营者可能会有定势思维的方式,仍然认为班组长就是做事的,没有认识到班组长其实是企业生产过程中最重要的管理者。大部分企业的一线班组长基本上都是从一线员工提拔上来的,很多情况下都是技能上的高手,但在管理上,由于企业的忽视,造成管理跟不上,不会协调、不会沟通、不会激励,不会管理。

1、企业是否在抱怨招工难?如果是,我们需要考虑到底是招不到人还是留不住人,而一线班组长的管理技能的高低,直接影响到员工的稳定。

2、企业是否在抱怨执行力低?一线班组长恰恰是现场执行的第一人,班组长管理能力的高低,将直接影响企业的执行力。

3、企业是否在抱怨生产效率低?产品质量问题多?等等诸多的问题,一线班组长带领的是一个小团队,效率的高低是由团队决定而不是由个人决定的,班组长团队管理能力的高低直接决定效率。

我们相信:大多数人绝对不是有意怠工,也不是有意要给企业带来损失而采取的某种行动。管理能力不是天生就会的,需要企业对一线班组长更多的支持和帮助。

【课程目的】

1、作为一线班组长,通过培训认清自己的岗位职责是什么?

2、作为一线管理者,通过培训掌握对员工的培训工作技能,认识管理者的核心是什么?

3、作为一线管理者,通过培训掌握日常管理中的工作重点是什么?

4、通过培训可以改善一线管理者的工作方式,改善自己的工作态度。改善现场的能力。

5、通过培训一线管理者可以自行进行简单SOP的编写,会对SOP进行管理和正确的标识、使用。

6、通过培训一线管理者用积极的心态发现问题并解决问题。

【课程时间】

两天(12小时)

【课程大纲】

第一部分、一线班组长在工作中面临的问题与冲突

1、一线班组长在工作中面临的问题与冲突。

2、一线班组长面临的冲突背后的假设与解决方案。

3、案例分析:效率与品质背后的冲突解决方案。

4、有效产出的解决思路与执行方法。

 

第二部分、一线班组长的角色定位

1、观念思维解析:班组长到底是“谁”,为什么变成“四不像”。

2、一线班组长的七项重要职责。

3、一线班组长的类型和作用。

4、一线班组长必备的五种核心能力。

5、一线班组长面对上压下挤的现状如何进行状态的调整?

6、讨论:上级与下级对一线班组长的期望。

 

第三部分、一线班组长的技能一:如何学会发现问题:系统思考方式

1、班组长能力提升标识:发现问题到解决问题。

2、一线班组长的管理对象:人、机、料、法、环。

3、讨论:一线班组长目前遇到的问题。

4、冲突图:问题背后的原因分析方法。

5、现状图:寻找目前面临问题背后的核心冲突。

6、鱼刺骨图的分析方法:寻找核心冲突产生的原因。

7、未来图:核心冲突的解决思路。

 

第四部分、一线班组长的技能二:如何进行下属培训管理

1、为什么需要对下属进行培训?

2、一线班组长对下属进行培训的作用。

3、一线班组长都对下属培训什么?

4、一线班组长如何对下属进行培训?(OJT)

5、如何编制培训教材——“一点课”的开发?

6、如何建立系统的培训规划与跟踪体系?

7、案例分析:培训教材的开发与培训体系的建立。

 

第五部分、一线班组长的技能三:如何进行现场管理

1、突破思维障碍:没方法、没时间、没用、员工不配合。

2、问题车间现场图景案例分析与改进。

3、标杆车间现场图景学习与分享。

4、车间现场管理核心目标与目的。

5、车间现场管理的5项职能和7大要素。

6、车间现场管理的推进方法与执行方法。

7、车间现场的全面可视化管理实施细节。

8、案例:

8.1、车间定置管理及实施案例

8.2、车间可视化管理及实施案例

8.3、车间颜色管理及实施案例

8.4、车间看板管理及实施案例

 

第六部分、一线班组长的技能四:如何进行每天日常管理

1、班组作业前准备。

1.1、作业准备六大管理要点。

1.2、作业准备流程步骤。

1.3、如何开好班前会议?

1.4、班前会OPL教育。

1.5、设备点检要点与设备清扫作业指导书运用。

1.6、物料定量管理要求与现场物料准备。

1.7、工艺准备与文件整理要求。

1.8、首检三检管理规范

2、班中作业控制

2.1、班中作业过程监控:作业标准化过程巡查,作业安全过程巡查、产品质量过程巡查、生产进度过程巡查。

2.2、现场作业中的OPL教育技巧。

2.3、工程更改与临时作业控制。

2.4、设备保养与设备管理。

2.5、质量管理与质量控制管理。

3、班后工作交接

3.1、交接班的目的及意义。

3.2、班后工作交接内容。

3.3、生产日报表记录规范。

3.4、产品数量清点、转序与计划达成率核算。

3.5、勤务统计与信息传递。

3.6、教育训练情况记录与总结。

3.7、作业异常情况记录与总结。

3.8、5分钟5S活动管理推进。

 

第七部分、一线班组长的技能五:如何有效提升产出与提高产品准交率

1、突破思维障碍:真效率与假效率?

2、车间设备运行效率的统计与分析方法。

3、案例:稼动率、生产能率、综合效率指标应用

4、聚集五步骤的产出提升方法。

4.1、发现瓶颈。

4.2、改善瓶颈。

4.3、挖尽瓶颈。

4.4、迁就瓶颈。

4.5、持续改善。

5、DBR+BM的计划排产方式。

6、小批量与多品种的订单管理方式。

7、案例讨论:如何处理插单、急单及订单变更

 

第八部分、一线班组长的技能六:工作作业改善技能

1、突破思维障碍:提升产出还是降低成本?效率还是流动性?

2、车间现场工作改善方法。

2.1、价值流图下的车间现场的7大浪费分析与改进方法。

2.2、什么是工作改善。

2.3、那些工作可以改善。

2.4、主管在改善中所发挥的作用。

2.5、作改善的四阶段法

第一阶段:作业分解。

第二阶段:作业分析。

第三阶段:创造对策。

第四阶段:制作新方法。

2.6、工作改善的案例分析。

 

第九部分、一线班组长的技能七:安全管理技能

1、突破思维障碍:我们工作是为什么?

2、一线班组长日常安全教育训练:新员工的安全教育。

3、一线班组长的安全事故预防。

4、安全检查。

4.1.安全检查的内容。

4.2.安全检查的方式。

4.3.安全检查的处理。

5、一线班组长如何发现和预防安全隐患。

6、一线班组长的生产安全管理范围。

6.1、人身安全管理。

6.2、消防安全管理。

6.3、电气、电器安全管理。

6.4、危险品安全管理。

6.5、设备安全管理。

6.6、作业安全管理。

  1. 研讨:企业实际现场案例分析。

     

    第十部分、一线班组长的技能八:有效沟通和激励

    1、突破思维障碍:员工为什么会离职?

    2、一线班组长的四种员工指导方式:命令、说明、参与、授权。

    3、一线班组长在沟通中的7大障碍与沟通的4项原则。

    4、一线班组长如何与上级主管沟通?

    5、一线班组长如何与下属沟通?

    6、一线班组长如何与平级之间的沟通?

    7、一线班组长如何有效的激励下属:批评、赞美与表扬。

    8、案例:如何有效管理“刺头”员工?

    9、讨论:如何管理好90后员工?

    10、案例讨论:如何减少员工的流失率?

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