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跨越传统-咨询式营销管理培训系列之 营销团队建设中的“法”与“道”

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跨越传统-咨询式营销管理培训系列之 营销团队建设中的“法”与“道”授课老师

鲍英凯

鲍英凯资深营销管理培训师

北京大学经济系研究生;美国南加州大学(USC)工商管理硕士;营销学、客户分析学、谈判技巧专家,资深营销管理培训师。1995---1997: 荷兰飞利浦公司, 区域销售经理;1997---2002: 德国西门子公司, 渠道销售经理;2002---2007: 法国施耐德公司, 大中华区产品市场总监;20...[详细]

课程简介

鲍老师作为拥有知名企业任职背景的职业讲师,他将自身的学术背景和丰富的工作经验融入培训实践中,使技能培训效果得到增强,从而超越了单纯技能培训的局限性。以学员为中心、注重激发学员互动提问 通过生动形象的案例, 讲述公司治理及团队管理的“法”“道”

咨询式授课 — 根据不同学员的岗位需求, 有针对性地解答学员的提问

启发式教学 — 充分调动学员的积极性,通过调动学员的参与提高学习的效率

案例式教学 — 讲解式(印证式)案例和讨论式(探究式)案例研究;

互动式参与 — 融知识于学员体验中,行为再复制及知识应用度高;

寓教于乐式 — 通过学员共同参与的游戏活动, 发现自己的不足, 提高自身的能力

理性实践 通过对学员分析判断能力的训练,使大家掌握的不仅是具体方法更是一种技能

情境教学式 — 角色互换、情境模拟、团队游戏式的知识传递、“误区诊断”,使学员对教学内容有更深刻的认识,在娱乐之后有更多感悟。

对于企业内部管理的改善就如同医生对病人在进行治疗,须先全面检查再对症下药;而每个病人的基本状况千差万别,甚至每个病人的抗药性也有所不同,因此没有针对性的治疗方案将会为患者带来更多的痛苦;一个真正高明的医生不仅能治表,更应是除根;对医生真正的考验不仅仅在于治,更在于诊!

许多的企业管理人员都寄希望于通过培训,来直接获取能实现对企业或员工有效管理的具体工具,但我们每一个企业自身的特点及每一位员工所面临的问题千差万别, 世上没有两把完全相同的钥匙,更没有两个完全相同的人,因此看似在其他企业行之有效的管理方法能否一定可以为我所用? 请将还是激将?用人不疑,疑人不用还是用人要疑,疑人也要用?是人情化管理还是制度化管理?管理上的哲学似乎很难界定出一个很明确的是非标准, 以明确的制度即以”治理公司是所有公司所追求的目标, 但如果公司正处于艰难的生存期,是生存重要还是原则重要?是利益重要还是制度重要?我们现实中的工作应该怎样去开展呢?可以写明, 理可以讲明,但则需要“悟”;因此通过本期课程的学习,你将更多地了解与掌握如何根据市场竞争的需求,建立起一套相应的队伍与机制,在企业发展的不同阶段如何选人,用人,育人,留人;平衡好“英雄”与集体之间的关系;

1. 面对竞争,我们的企业正处于何种发展阶段---开拓型的人才与服务型的人才如何选择?

2. 管理层如何为企业设计正确的营销模式---项目销售人员与渠道销售人员的特点与差异?

3. 能力出众,个性鲜明 --- 对于有能力的员工应该如何管理?

4. 打江山易,守江山难 --- 打江山的老臣居功自傲,守江山的重任应该由谁来完成?

5. 内部提拔,对外招聘 --- 两种思维,各有利弊,如何突破瓶颈,怎样降低风险?

6. 尺有所长,寸有所短 --- 员工的能力特点各有不同,如何做到因人而异,各舒所长?

7. 教会徒弟,饿死师傅 --- 老员工虽有能力,但无法提高整体的业绩, 他们的思想如何转变?

8. 满足现状,小富即安 --- 客户与业绩在手,对于部分没有上进心的员工应该如何激励?

9. 忠于企业,忠于岗位 ---“忠诚度”的教育效果如何?新的的时代下如何对年轻的员工进行有效的思想教育?

10.  待遇年年涨,抱怨不见少 --- 销售队伍的积极性很难长时间保持,增加待遇是唯一的激励方式吗?

营销部门的团队建设与管理

一、销售主管的角色认知:

1. 销售主管是业务人员的好领导;

   群众心中的优秀干部是怎样的?

   职位越高对制定的破坏越大,如何做到以身作则;

   情商与智商-做好领导工作更多是依靠情商还是智商;

   为何有人走茶凉,是先做人还是先做官?

★ 案例:通用电气优秀管理干部的“四度空间”

2. 销售主管是公司高层的好下属

下属(中层管理干部)的第一职责

为何不要找借口

为何需要全力执行

为何需要换位思考

为何需要灵活务实

★ 案例:苹果公司中的管理

3. 销售主管是其他部门管理人员的同事

   并不是每一位管理者的想法都是相同的

   你的工作必定须要其他部门的配合

4. 销售主管是全体员工中的一员

   你是否考虑过像经营你的产品一样去“经营”你的职业

★ 案例分析:飞利浦公司事业部新主管改革计划分析

二、销售人员选,育,用,留

1. 如何选人:

a. 积极的态度

思考题为何我们周围的销售精英似乎总是一些“外行”?

b. 团队的合作精神   

案例分析松下电器公司“奇怪”的录用标准

c. 执行力   

案例分析苹果公司的战略调整

             通用电气公司的新业务调整

2. 如何育人:

思考题销售人员小张的苦恼

a. 关心员工

加深了解,更好使用

感受支持,感受团队

及时发现,避免弯路

传授经验,树立榜样!

案例分析微软公司在中国市场的业务调整计划

b. 培养员工的七个习惯

² 积极主动

² 以终为始

² 要事第一

² 共赢的心态

² 发现优势,发挥优势

² 兴趣广泛,平衡发展

² 居安思危

案例分析通用电气公司在亚运会中的得与失

c. 员工的沟通交流能力 

   如何提高听说读写的技巧  

视频学习她的演讲有何不足

互动游戏你擅长问问题吗?

d. 员工的分析与判断能力

² 客户的潜在需求规模

² 客户的采购成本

² 客户的决策者

² 客户的采购时期

² 我们的竞争对手

² 客户的特点及习惯

² 客户的真实需求

² 我们如何满足客户   

角色演练你如何判断客户的真实需求?

3. 如何用人:

思考题开拓型的人才是否能胜任服务性质的工作?

a. 员工的管理

² 员工的4种类型: 有德有才,无德无才;有德无才,有才无德

² 不同特点的员工:内向与外向;项目与渠道

² 不同发展阶段的企业:初期,成长期,成熟期,稳定期

² 不同岗位的要求:开拓与服务,外勤与内勤,销售与支持

讨论题TCL公司的用人之道

B. 员工的授权:

为何要授权

  ---提高效率, 责任到人

授权的基础

  ---能力 + 信任 + 制度

如何授权

  ---由易到难; 由少到多; 由内到外

思考题信任是如何产生的?

c. 员工的激励:

² 激励的误区

² 激励的原理

² 激励的内容

² 激励的原则

讨论题 阿里巴巴公司对制度的坚持?

D. 如何留人:

² 用待遇留人:

² 用职位留人:

² 用机会留人:

² 用福利留人:

² 用期权留人:

² 用制度留人:

² 用陷阱留人:

² 用情感留人:

讨论题 企业如何才能留住员工?

留住员工的心得与体会:

1)成长的速度:

2)人各有志:

3)必要的流动率:

4)不能被绑架:

5)主动出击:

团队建设总结:

² 迷失现象:多数不一定是对的

² 偏移现象:避免群众表态,避免走极端

² 共振现象:拉帮结派,近亲繁殖

² 妥协性:避免多头马车;

            众口称赞≠团队管理

三、销售主管管理的组织与任务设计

1. 销售指标的组成

2. 销量大=贡献大?

   新产品VS旧产品

   发达地区VS发展中地区

   新行业VS老行业

   新客户VS老客户

3. 销售队伍组建的基本方式

   1)按区域划分

   2)按产品划分

   3)按客户划分

   4)按项目划分

4. 销售队伍与市场的功能划分

   1)销售人员/队伍的宗旨

        “打江山”---新客户、新产品的不断开拓挖掘

        “守江山”---对已有客户现有市场的维护

   2)市场部门的主要功能:

        寻找明天的市场方向

        设计适合的产品

        制定产品的价格体系

        促制公司/产品知名度的提升

        总之做好销售队伍的参谋、服务与后勤保障工作


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