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银行管理能力提升精英计划

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银行管理能力提升精英计划授课老师

黄岩

黄岩新农商投资集团副总裁

个人经历】新农商投资集团副总裁;原新华商金控集团合信金融科技(上海)股份有限公司副总裁;原陆家嘴财富管理培训中心副总裁;交银康联总部特聘顾问;张江创新学院(金融)特聘顾问;上海国际银行金融学院特聘顾问。【师资简介】超过十年的大型金融机构高管经验,长期为金融机构中高级管理人员提供企业战略、经营管理、团...[详细]

课程简介

第一部分  前言

近十年来,国内银行业竞争态势发生巨大变化。外资银行高调进入,发挥其高品质的服务优势,争夺高端客户群;大中型银行纷纷启动全面转型,提升各级机构的竞争实力;中小股份制银行在细分市场上的营销力度空前加大,银行业的竞争已经进入白热化阶段。而与此同时,随着资本市场的快速发展,客户对银行金融服务的需求也发生了明显的变化,已不再满足于存取款等普通交易,而更多向保值、增值、风险分散、资产配置等方面转变,这种变化就要求银行业建立完善的零售银行服务体系,促使业务实现全方位转型,从交易向营销转型已经成为业内共识!

加强及不断提升服务于一线的营销团队的综合素质,更好的提升客户满意度,成为了银行零售业务发展的重要一环。作为促进中国银行零售业务发展的推动力量——支行长(或分管营销管理的副行长/网点负责人),承担着银行服务品牌的维护与提升工作,他们一方面担负着营销团队的管理工作,一方面还需要为高端客户提供相应的财富管理服务。因此,支行长营销管理能力的建设与综合素养的提高对于银行整体业绩的提升意义不言而喻;

根据我们多年观察与银行业转型咨询的实践经验,结合当前银行业发展转型趋势,我们推出《银行管理能力提升精英计划》项目,核心目标是:用最短的时间,最实战的训练模式,从营销管理的“计划能力”、“组织能力”、“执行能力”、“沟通协调能力”、“控制能力”五个维度,通过理念、知识、技能、流程与工具运用等要素方面的训练,打造新型具备娴熟营销管理素质的银行支行长。

具体来说有以下几个目标:

【目标一】:理解银行发展的逻辑与对策。

银行基层支行管理者因受到绩效考核机制的影响,容易因过于关注短期指标考核的压力而对管理的方向产生迷茫。帮助支行管理者掌握银行发展逻辑,有利于支行长理解在营销管理中在什么阶段要做什么事情,结合自身支行的情况寻找业务管理对策,树立管理的信心。

【目标二】:掌握管理的方法与工具运用能力。

管理能力的好坏最终是由业绩达成的结果来衡量,但影响结果的是过程的管理。优秀的管理者除了目标清晰外,更重要的是对能导向良好结果的过程把控能力。善于把握过程中的关键因素,能合理运用管理工具提升管理效果是本项目希望能给予学员的重要收获。

【目标三】:提升基层管理者对上、对下及平级部门间沟通能力。

对上、对下及平级部门间沟通能力是管理获得成效的加倍器。倾听、区分、引导、协调、激励等能力是管理能力的重要组成部分,也是项目中训练的重要内容。学习、演练、实践、总结、固化是本项目在技能训练方面的手段。

【目标四】:结合自身特点全方位打造支行长的领导力。

领导他人往往是基于个人的专业才能或个人魅力,而不是单纯依靠职位,因此任何人都可以具有一定的领导力。本项目将抓住领导力形成关键要素,通过讲授、案例分析、演练等方式帮助支行长学员提升领导能力。

【目标五】:掌握营销管理绩效体系的设计逻辑与方法,结合自身特点优化当前的营销管理绩效管理制度。

绩效管理制度与工具是否在实际管理中能发挥作用,取决于设计的原理是否符合提升实际绩效的逻辑。本项目从分析现状、梳理设计逻辑、匹配合适管理工具等角度帮助学员掌握营销管理绩效体系的设计与运用能力。第二部分  整体设计思路

一、管理“能力-角色”模型

我们对金融行业管理者在管理能力的培养项目上遵循着如下的“能力-角色”模型:

 支行长营销管理能力培养精英计划实施策略

根据我们对大量商业银行支行长营销管理现状的了解,为了切实达到项目计划的效果和后期流程固化的目的,项目分三阶段,即“系统化咨询”、“导入训练与现场辅导”、“流程及工具固化与标准化”的实施方法。

为确保项目的落地,建议项目实施时合作单位可事先挑选人力资源部相关主管以项目组成员的身份全程陪同,作为项目结束后固化项目成果,并复制推广的内部力量,具体实施步骤如下:

【第一阶段】——系统化咨询:

此阶段主要有调研诊断和确定具体计划两项内容。

调研将采用数据及案例收集实地调研相关重要岗位人员访谈等方式进行调研,根据调研与访谈的结果,出具具有针对性的项目具体实施计划。

【第二阶段】——导入训练:

项目正式启动,主要采取课程讲授导入训练现场辅导的方式对支行长进行相关训练。

课程分为授课与训练,不断提升支行长的信心与管理技能。导入训练侧重于支行长在“计划能力”、“组织能力”、“执行能力”、“沟通协调能力”、“控制能力”五个能力方面的提升,注重实战和有效性,确保学后能用,用后就能产生效果。

现场辅导侧重于支行长回到工作岗位按照训练时的要求进行实战运用,并按要求记录相关过程。辅导老师可通过电话、面对面、现场辅导等方式帮助支行长及时发现问题,提出改进建议。

训练导入阶段结束,要求支行长结合训练与实战按模版要求提交相关工具与案例。

【第三阶段】——流程固化:

在第二阶段结束后,先收集支行长的问题反馈及相关作业,由讲师对相关问题进行解答、学员实践案例进行点评,前两阶段的项目实施结果进行总结,组织支行长对相关工具与流程结合实际进行优化。

在优化的基础上,在作为项目成员的人力资源部相关主管等的共同参与下,将本土化后的相关工具、流程进行固化,编制正式的标准化的操作手册

第三部分  项目实施内容与安排

为确保项目目标的顺利达成,精英支行长育成计划的实施将通过五个步骤逐步展开,具体包括:

1. 项目启动及调研准备:(2周)

了解所属银行支行长工作职责、范围及工作方式,下发《支行长项目前基本情况调研问卷》,人员访谈;

2. 制定《精英支行长育成具体实施计划》等: 4周)

编写《**银行精英支行长育成具体实施计划》、《精英支行长育成项目实施手册》、《精英支行长育成学员手册》等相关文件,进行项目实施场地、道具、人员及资料的准备工作;

3.精英支行长训练项目实施:(7天)

授课、训练环节实施周期2周,提升支行长在“计划能力”、“组织能力”、“执行能力”、“沟通协调能力”、“控制能力”五个能力等专业化实战水平;

4、现场辅导项目实施:(6天)

支行长回到工作岗位,由支行长陪同进行实战消化、运用,巩固训练环节的内容。在实战中发现问题、现场指导、形成案例,对相关管理辅助工具等提出本地化改良的建议;

5.技能固化、辅助工具及工作流程标准化:(4天)

再次集中,通过对3、4环节过程中支行长训练、实践中遇到的问题进行研讨、点评、通关等方式固化相关技能。组织支行长结合实践中的体验,实际案例对辅助工具及工作流程进行标准化,形成可用的《支行长营销管理工作手册》、《支行长营销管理案例集》;

【第一步】——项目启动及调研准备:(2周)

内容

参与对象

说明

收集支行长历史数据

Ø 项目组、人力资源部支行长

Ø 了解分析项目银行及支行长的现状,确保项目策略适用性

Ø 时间2周

主管及分/支行长问卷调研与交流

Ø 项目组、人力资源部/分管行

支行长问卷调研与交流

Ø 项目组、支行长

 

【第二步】——制定《精英支行长育成具体实施计划》:(4周)

内容

参与对象

说明

编写《**银行精英支行长育成具体实施计划》

Ø 项目组

Ø 

编写《精英支行长育成项目实施手册》

Ø 项目组

Ø 

编写《精英支行长育成学员手册》

Ø 项目组

Ø 

进行项目实施场地、道具、人员及资料的准备工作

Ø 项目组

Ø 时间: 4周内


【第三步】
——精英支行长训练项目实施
:(2周)

日期

工作重点

实施内容

参与对象

第1天

精英支行长育成项目启动

项目启动议式

学员分组热身

授课:《供给侧改革下的商业银行转型》

Ø 分行领导

Ø 人力资源部主管

Ø 学员/项目组成员

第2天

支行长训练

授课:《塑造经营业主型的银行管理者(上)》

Ø 学员/项目组成员

训练:

时间管理在工作中的应用

战略规划设计训练

网点经营沙盘推演

第3天

支行长训练

授课:

《塑造经营业主型的银行管理者(下)》

训练:

营销策略的设计与实施

标准化流程设计与运用

第4天

支行长训练

授课:

《支行长营销管理全方位沟通技能突破》

训练

电话营销指导与训练

网络营销沟通技巧训练

上下级沟通(目标设计、协调等)训练

客户方案设计及路演

第5天

支行长训练

授课:

《支行长领导力提升》

训练

情景领导方式训练与工作运用

冰山理论探寻员工工作动机训练与运用

第6天

支行长训练

授课:

《金融营销团队目标管理与绩效提升实战训练》

训练

目标分解技巧训练与工作运用

SMART原则在日常管理中运用

网点客户经营、员工激励方案的设计

综合案例解析

第7天

支行长训练

授课:

《互联网思维下的客户经营维护能力提升》

Ø 学员/项目组成员

训练:

中小微企业客户营销三步技巧训练

支行长时间管理技能训练与支行长的一天标准工作流程

支行长周工作计划100工具使用技巧训练

领导与辅导师总结

Ø 分/支行长、支行长主管、支行长

3天

支行长训练

按照课程内容进行全员辅导,按支行分配人员

Ø 分/支行长、支行长主管、支行长 


【第四步】
——现场辅导项目实施
:(3天)

内容

参与对象

说明

回工作岗位实践

支行长、项目组辅导老师

Ø 支行长按前期安排在岗位实践中采用新模式、新方法、新工具进行技能固化

Ø  辅导老师随时记录、现场指导

工作记录/案例记录

支行长、项目组辅导老师

Ø 支行长使用提供的工具记录相关营销营销过程

Ø 记录实际管理中遇到的无法解决的问题

Ø 整理自已在实践中具有代表性的营销管理案例。

【第五步】——技能固化,辅助工具与流程标准化:(4天)

日期

工作重点

实施内容

参与对象

第1天

技能固化

通关:

每人都需要通关

通关题目学员自已抽签确定

通关题目范围涵盖本项目训练的所有课题

Ø 学员/项目组成员

 

第2天

辅助工具优化

研讨:确定辅助工具需要优化的方案

Ø 学员/项目组成员

Ø 人力资源部主管

任务:分组完成辅助工具优化方案,定稿

第3天

流程标准化

研讨:营销管理各环节流程与标准化的工具

任务:完成流程标准化方案,定稿

第4天

全程项目总结、评优颁奖

现场辅导阶段成果总结、评选优秀学员、颁奖

Ø 分行领导

Ø 人力资源部主管

Ø 学员/项目组成员

第四部分  实施保证及项目评估体系

1.项目管理实施流程

本项目配备的是专业教学管理团队,依据丰富的培训组织经验和完备的培训管理流程完成各项培训。

对于各个阶段的具体服务项目与安排,详见后续解释。

2.案例收集分析

企业内训管理课程的核心是通过剖析学员自己的案例,帮助学员从真实的案例中提炼管理的各个关键点,把管理技巧转化成为学员自身的能力。因此,本项目会特别设计一个案例收集环节,讲师会根据学员在日常工作中的困惑有针对性的在课程中给予讲解,并将典型案例整理归纳,成为项目结束后银行自行复制推广的宝贵素材。

3. 项目实施效果评估

整体培训项目中,中心将配合银行完成学员对于培训效果评估表的反馈,通过实施评估促进培训的效果及培训内容的转化,并最终形成整体培养项目总结报告。

4.项目后期评估报告

项目开展后期,项目组将通过实施评估促进培养过程的效果转化和完成对项目的效果检验,并最终形成**银行精英支行长育成项目总结报告》。 

 


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