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金牌班组长6天版

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金牌班组长6天版授课老师

贺鹏举

贺鹏举实战型管理培训讲师

『讲师背景』清华大学工商管理硕士美国ICQAC权威认证国际职业培训师国际注册管理咨询师(CMC)日本MABUCHI株式会社TQC推进室组长华南理工大学、深圳大学、浙江大学EMBA/MBA特聘讲师香港生产力促进局特约讲师广东深圳、东莞、珠海职业经理人协会、工信部人才交流中心特聘讲师生产成本管控与现场管...[详细]

课程简介

“金牌班组长训练营”课程大纲

课程名称:金牌班组长综合管理能力提升训练

培训课时:6天36小时

培训对象:制造型企业之生产部&质量部经理、主管、班组长及现场储备干部

成功案例:

Ø 2011年4月成功为东莞伟易达公司轮训本课程7天;

Ø 2010年成功为国内知名企业安踏体育轮训本课程6天、史丹利集团轮训6天、仁和集团轮训6天、比亚迪汽车、太阳纸业(中国500强企业)轮训12天。

Ø 2008年11月—2009年8月成功为中国船舶工业集团上海沪东中华造船集团分批轮训本课程6天,课程满意度99.3分。2009年7月—8月成功为广西福达集团分批轮训本课程6天,课程满意度95.5分。同年,培训本课程的知名企业:日本电工、中国石化、佳能、圣戈班、青岛啤酒、伊利集团、奇瑞汽车……

Ø 2008年10月—2009年6月成功为德资格特拉克集团(著名跨国公司)分批轮训本课程12天。

课程前言:

Ø     决战在市场,决胜在车间,执行在班组。本课程从日常作业能力、现场管理能力、现场改善能力、人员管理能力四大模块进行提纲挈领的提炼、总结;同时,对于车间班组管理的各个领域,介绍不容忽视的操作细节,力求“实际、实用、实操、实效”,满足班组长和生产主管全面提升其综合管理技能的需求。

Ø 本课程将有效的帮助班组长和生产主管快速掌握一套车间、班组管理的新理念、新手法、新工具,资深专家与学员现场交流,真正剖释车间、班组管理中的热点、冰点、疑点、难点问题,有效解决车间班组的管理问题,并达成 PQCDMS目标。

课程收益:

Ø 使生产一线班组长认识到自己在企业管理中的重要作用和地位,并了解其工作职责和任务。

Ø 学会运用班前预测、班中控制、班后掌握的技巧有效的防范、控制与解决生产现场的问题。

Ø 使班组长系统掌握提升产能效率的技巧,有效完成工作任务、保时保质达成客户订单交期。

Ø 使班组长掌握卓越的质量意识,并掌握零缺陷管理手法,以降低质量异常提高产品的良率。

Ø 使班组长系统掌握发现问题、分析问题、解决问题的方法,快速解决生产现场冲突和异常。

Ø 帮助班组长有效掌握教导员工、培育员工的方法,全面提升员工职业素养和现场操作技能。

Ø 使班组长正确掌握有效沟通、高效激励的技巧,从而使班组团队更加具有凝聚力、战斗力。

Ø 帮助班组长系统掌握辅助上司,带领部属的方法,发挥班组长承上启下、承前启后的功效。

课程大纲

第一章:班组长日常作业能力

第1节 班组长的角色认知(1)

1.企业对班组长的要求和期望

2.认识班组长的几种角色

3.班组长的地位和使命

4.班组长的职责和任务

案例分享:班组长的职位说明书

5.班组长的胜任能力分析
6.班组长的职业素养要求

7.班组长的管理技能要求

8.班组长的现状和存在的问题

9.成为金牌班组长的几个关键

10.从员工到班组长角色的转变

11.从技术型人才转型到管理型人才

案例分享:干员工“活”的刘班长

12.卓越班组的条件和特征

问题研讨:卓越班组的八项条件

第2节 班组长的一日管理(2)

1.班前要准备的事情

①.高效率班前会议的实施

②.班组生产计划的制定与掌控

③.依据4M1E做好产前准备

④.班前派工、分工的执行方式

案例分享:《班前准备查检表》

2.班中要控制的事情

①.班中控制的原则与意义

②.班中控制的7项关键点

③.班中控制的现场巡检

④.班中控制的瓶颈解除

案例分享:《班中控制查检表》

3.班后要掌握的事情

①.班后掌握的5项关键要素

②.班后报表的填写与工作总结

③.认真做好交接班管理

④.交接班管理常见的问题

案例研讨:李班长的一日管理

案例分享:海尔班组日清控制标准

第3节 班组现场标准化作业(3)

1.生产现场标准化的定义和意义

2.生产现场标准化作业的正确理念

3.生产现场标准作业“六步实施法”

4.生产作业时间标准化

案例分析:从日报中剖析工时的差异

5.生产作业方法标准化

案例分析:班组常用五种SOP的应用

6.生产作业动作标准化

观看录像:作业动作的标准化改善

7. 生产作业质量标准化

问题研讨:如何消除检验员误差

8.生产作业材料标准化

问题研讨:如何确保材料的正确性

9. 生产作业环境标准化

案例分析:作业环境“五定”原则

10.工艺标准化与质量标准化结合的关键

案例分析:质量控制点为什么会失控

11.生产标准化管理的推动

问题研讨:员工不按标准作业的解决对策

学员自检:从作业标准化到标准化作业

第4节 班组员工教导与培育(4)

1.班组长教导能力的重要作用

2.班组长教导员工的正确理念

3. 对“教”与“导”的正确理解

4.班组长常犯的错误教导方法

角色演练:错误教导方式模拟示范

观看录像:刘班长错误的教导方式

问题研讨:师傅带徒弟教导的弊病

5. 新老员工不同的教导方法

6.OJT工作教导四阶段法实施

角色演练:正确教导方式模拟示范

7.OJT四阶段教导效果的评估

8.工作教导中激励、鼓励的技巧

9. MENTOR、Coaching、OPL的结合运用

10.车间多技能工训练的特点与条件

11.车间多技能工训练的操作步骤

观看录像:多技能工培训实施步骤

问题研讨:员工为何不愿意做多能工

第二章:班组长现场管理能力

第1节 班组计划与物料管理(5)

1.班组生产计划的方式和特点

2.班组生产计划排程优先五规则

3.班组产能负荷分析的关键内容

4.月计划需要预测的重要因素

5.周计划需要掌握的关键内容

6.日计划需要执行的关键要素

7.依据计划进行人员分工派工

案例分享:一张新订单的生产排线表

8.依据计划调整实际生产进度

案例分享:一张小时产能进度控制表

9.班组生产排程的几个主要问题

问题研讨:急单插单补单的解决对策

问题研讨:多品种少批量订单的解决对策

10.依据计划组织合理的物料调拨

11.班组领料需要注意的关键事项

12.班组半成品转序需要控制的要点

案例分享:一张尾数不准的生产订单

13.班组材料摆放的“五定原则”

14.班组缺料控制的八点关键内容

第2节 卓越班组质量管理(6)

1.员工质量意识再造和培育

2.提升员工质量意识的四种方式

3.员工质量意识的四个陷阱

4.质量检查员的职责和任务

5.质量管理的六大控制方法

问题研讨:质量是制造出来的吗

问题研讨:自检互检为何流于形式

6.班组质量检验误差的解决措施

7.质量问题重复发生的解决策略

8.质量考核的四个KPI绩效指标

9.PDCA法的概念和应用意义

10.PDCA解决问题八步法的步骤

案例分析:PDCA法降低组装不良率

11.制程品质“零缺陷”的核心思想

12.实施“零缺陷”的三大步骤

案例分析:三洋零缺陷制度的实施

角色演练:失之毫厘,差之千里

13.班组质量预防控制四步骤法

案例分享:班组简易PFMEA表范例

第3节 班组设备与工具管理(7)

1.车间班组TPM管理的思想和目标

案例:丰田设备“自主保养”三件事

2.设备“三位一体”的点检与保养制度

案例:宝钢“设备点检表”范本解析

研讨:员工自主点检为何流于形式

3.车间班组设备管理的目视化技巧

案例:某企业设备点检、保养目视化解析

录像:某企业设备点检路线与点检步骤

4.设备操作工必备的四项操作技能

5.设备管理人员的技术测评和绩效考核

案例:大众设备抢修“三二一”法则

6.有效排除设备管理的六大损失

实务演练:“OEE”与“MTBF”计算

案例分析:有效降低故障停机时数

7.设备快速换型(模)“八步法”

案例分析:“快速换型表”范本解析

观看录像:五分钟快速换模法

第4节 班组现场安全管理(8)

1.班组长对安全管理的责任

2.安全事故等级金字塔

3.安全事故发生的原因

案例分析:某机械厂工伤事故统计

观看录像:员工工伤事故的真因

4.安全管理的“4M”因素

5.安全管理的六项关键内容

案例分析:切断事故灾害连锁

6.安全预知事故训练KYT4阶段法

情境模拟:现场危险预知训练

7.STOP安全训练观察计划的应用实践

8.潜在安全危害因素调查分析

案例分析:3个安全隐患整改解析

9.班组安全管理目视化技巧

问题研讨:安全警告标示的制作要求

10.员工安全意识与安全规则培育

学员自检:我们身边的安全隐患

第三章:班组长现场改善能力

第1节 班组现场6S管理实战(9)

1.6S打造一流现场的“6化”管理

2.6S对班组管理的作用和效益

3.认识6S活动常见的5种误区

4.6个S的实施内容和步骤

案例分析:6S对生产问题大总结大检讨

案例分析:6S排除六大损失七大浪费

5.班组现场可视化管理的要点

学员自检:车间班组管理必备的看板

问题研讨:为什么班组看板会形成虚设

观看录像:某集团员工参与看板制作

6.6S有效推行长久维持的关键

问题研讨:通过6S让员工养成良好习惯

案例分析:某集团6S质询会议

案例分享:某集团6S全景演示

7.实施6S班组长的职责和任务

推行6S班组长必备的几种态度

第2节 班组IE与精益改善(10)

1.认识与剔除现场IE七大浪费

2.对IE七工具和精益改善的认知

3.班组管理中的精益改善技巧

案例分析:某生产线制作流程的改善

观看录像:某U字型生产线的改善

观看录像:某生产线省人化的改善

4.班组现场精益改善四步骤法

案例分析:“工作改善分解表”的应用

案例分析:平衡生产线改善技巧

5.班组现场精益改善的八项关键内容

案例分享:精益改善促进产能效率大提升

6.IE七工具在班组现场改善中的有效应用

案例分析:一人单机改善研究

观看录像:动作分析改善研究

观看录像:双手作业改善研究

7.模特排时法(MOD)的运用和实践

8.车间班组员工提案改善三步法

9. 激活车间班组员工提案的方法

案例分享:日本富士电机的提案制度

第3节 班组成本控制与压缩(11)

1.车间班组员工成本意识的建立

案例分析:神钢电机杜绝浪费运动

2.生产现场成本的组成结构

3.削减生产现场人工成本的方法

问题研讨:如何有效控制员工加班工时

案例分析:美的集团损失工时分析制度

4.降低生产现场材料损耗成本的方法

案例分析:马自达补料金额控制的方法

案例分析:某集团余料边角料处理策略

案例分析:某集团呆料防治的控制措施

5.削减生产现场质量损失成本的方法

①.质量成本月报制度的建立和完善

②.质量成本分析制度的推行和健全

案例分析:某集团班组质量成本分析

6.健全车间班组成本控制制度

①.准确把握产品的总成本和单位成本

②.健全预算、标准、实际成本分析制度

②.成本控制指标与员工绩效考核挂钩

案例分析:某集团班组月成本差异分析表

案例分析:某集团班组成本控制点分析

第4节 班组问题分析与解决(12)

1.生产异常问题的定义和种类

2. 班组长应具有的问题意识

3. 生产现场常见的异常问题

4. 问题解决的三即三现主义

5.5WHY寻找问题的根本原因

案例分析:丰田汽车的“水龙头哲学”

6. 从数据解读中分析与解决问题

案例分析:产品规格不良的问题解决

7. 关联图、系统图法分析与解决问题

8. 戴明法、8D法分析与解决问题

案例分析:仪表不良的8D解决步骤

9. 解决问题时的团队意识和合作氛围

10.车间班组常见问题的解决模式

进度落后的应对方法和应对诀窍

质量问题出现的应对策略和步骤

停工待料的应对方式和应对要点

第四章:班组长人员管理能力

第1节 有效沟通,高效协调(13)

1.处理车间员工关系的重要性

2.增进员工关系的基本原则

3.创造班组内愉快的人际氛围

观看录像:有效化解员工冲突与矛盾

4.提升人际关系的四项基本技能

5.沟通的类型与沟通的步骤

6.沟通的过程与沟通障碍的克服策略

7.员工人际风格沟通技巧

8.高效沟通的“三步骤法”

9.沟通中看、听、问、说的技巧

10.有效运用沟通化解员工的抵触

WORKSHOP:现场沟通模拟演练

案例分析:一个女作业员的故事

11.与员工意见不一致时的沟通诀窍

案例分享:苏格拉底的“引导法”

案例分享:“表达不同意见三步曲”

12.与部属沟通的要点与诀窍

13.与同事沟通需要注意的方法

14.与上司沟通须避免犯的错误

15.和谐型班组从成功沟通开始

第2节 激励员工,提升士气(14)

1.员工缺乏干劲的主要原因

2.员工责任心差的关键因素

3.激励员工士气的重要原则

经典案例:拿破仑激励军心法

案例分享:北汽集团改善成果激励

4.激励员工应做好的4件事情

经典案例:激励员工的4张管理看板

5.有效激励员工的8种方式

案例分享:班组绩效考核激励模式

案例分享:班组计件工资激励模式

案例分享:班组“机台承包”激励模式

6.正确运用“正激励”与“负激励”

角色演练:正确赞美员工的方式

角色演练:有效批评员工的技巧

7.班组长激励员工要注意的事项

8.通过激励模型提升员工的执行力

经典案例:海尔的即时激励模式

9.高效提升员工执行力的12字方针

经典案例:从西点军规看班组执行力

经典案例:从加西亚的信看员工执行力

第3节 带好下属,缔造团队(15)

1.如何打造班组高绩效的团队

2.班组内团队成员的角色认知

3.构建高绩效团队的5P(要素)

4.团队沟通技巧与卓越的领导艺术

5.从优秀团队到卓越团队的跨越

6.班组长正确用人的原则和诀窍

问题研讨:从“管人理事”到“管事理人”

7.班组长四种领导艺术的有效运用

8.不同类型员工的不同领导风格

9.班组长如何管好团队中问题型员工

10.班组长如何留住团队内优秀员工

11.新员工流动原因及防范措施

案例分析:一份“新员工辅导员制度”

案例分析:摩托罗拉留住新人的技巧

12.老员工流动原因及防范措施

案例:规避员工离职的“长板凳”计划

第4节 做好下属,辅助上司(16)

1.与上司处理好关系的原则

2.如何获得上司的好感和欣赏

3.向上司提意见的诀窍和注意事项

角色演练:站在上司立场谈问题

4.如何冷静应对上司的批评

5.向上司汇报工作正确的方式

角色演练:班组长正确的工作呈报

经典案例:三星集团的“记录文化”

6.养成从“汇报”到“回报”的习惯

7.学会从“制造问题”到“解决问题”

8.如何有效处理与上司的矛盾

问题研讨:如何对上司说“不”

9.辅助上司需要了解的四件事情

10.服从上司要注意的六大原则

11.做好部属应该掌握的八项戒律

12.班组长“承上启下”的关键技巧

第5节 90后员工的管理(17)

1.认知90后员工的行为和人格特征

2.90后的成长环境与心理特征分析

3.90后员工行为特征分析与性格优缺点

4.90后的价值观取向和行为疏导

5.90后员工的沟通、激励方式设计

问题研讨:90后为什么难管理

6.90后员工的优点及优点发挥

7.90后员工的缺点及缺点改变

8.如何提升90后员工工作满意度

9.塑造影响90后员工的新型领导

观看视频:《垂直打击》的领导艺术

10.新型领导力的黄金法则

11.培养90后员工的敬业精神

观看视频:知名总裁谈工作要激情

12.成为一名卓越的90后员工

第6节 员工职业发展规划(18)

1.员工职业生涯规划的含义与特征

2.员工职业生涯规划的必备条件

3.企业未来最需要什么样的人才

4.职业生涯规划要掌握的五件事

5.认识自我规划个人职业发展

观看视频:《别对自己说不可能》

6.了解个人特质和价值取向

7.评估职业能力确定职业目标

8.制定职业计划拟定行动方案

9.检验职业目标修正职业计划

10.为员工规划好职业发展通道

经典案例:壳牌石油的员工职业规划

11.通过学习发展保证职业规划的实现

12.通过“升”“迁”确保职业规划的实现

13.通过职业规划实现员工与企业的双赢

第五章:班组长学以致用能力

第1节 沙盘演习:模拟生产线(19)

1.确定沙盘演习内容和活动方案

2.小组成员分工,明确职责和任务

3.明确演练时间和小组竞赛规则

4.仿真制造某产品之实战演练

5.检查交期、质量、成本指标的达成

6.学员总结演练带来的启示

讲师结合课程内容点评学以致用状况

第2节 课程总结与课后布置作业(20)

1.讲师回顾总结8天课程重点

2.讲师指导学员课后如何学以致用

3.给优胜团队、个人学习标兵颁发奖品

4.填写《学以致用行动计划表》

5.学员代表发表培训心得和学以致用计划

6.全体学员合影、优秀学员合影

7.对学员进行课后书面测试

 

课程特色

Ø 本课程设计重点突出,避免到处是重点就没有重点的“全面式培训”。大部分班组长是由员工或技术员晋升,往往当了班组长却不知道自己要做什么(身在其职,不谋其政),或还是继续保留做员工时的工作习惯,使班组管理处于“无政府”状态。因此,本课程开始内容为“班组长的角色认知”,使班组长真正做好由员工到管理者角色的转变。

Ø 把管理者与员工区分的第一功能是教导别人,班组长往往自己“能干”,而底下的员工却“不能干”,导致这一局面的根本原因是班组长缺少“教练技术”。一流的现场来自一流的员工,一流的员工来自班组长一流的教导方法,尤其是员工流失率日益上升的今天,班组长的教导方法是否得当对生产现场的质量与效率影响深远。因此,本课程重点内容之一为“班组长工作教导方法”,使班组长正确掌握教导员工的方法与技巧。

Ø 班组长的工作重点为做好日常管理,日常管理系每天重复做一些简单和容易的事情。但是,正如同海尔CEO张瑞敏所说:“简单的事情天天做好就不简单,容易的事情天天做对就不容易”。日常管理是班组长管理最基础的也是最重要的内容,班组长如何做好班前的准备,如何做好班中的控制,如何做好班后的掌握,决定到整个生产运作的成败。因此,本课程最重要的内容为“班组长的一日管理”。

Ø 班组长如何在组织内发挥承上启下的功效,是班组长课程内容要强调的第四个重点。班组长通过“请示工作拿方案,汇报工作讲结果,布置工作讲流程”的沟通协调方式在组织内进行上传下达,从而打通整个生产运营的任督二脉,实现企业生产管理的健康运转。

课程形式:

Ø 本课程设计结合以上几个重要内容,深入浅出、实用新颖,结合工厂的管理现状,具有很强的针对性与实用性。从“软件”管理理念到“硬件”管理工具、管理技巧有效结合软硬兼施,从根(人的观念)本(管理方法)上解决班组长在工作中遇到的疑难杂症。本课程中西药结合,既补气健身又治病防病,是一付上好的管理药方。

Ø 本课程采用培训+指导的训练模式进行,课前调查问题,课中分析问题,课后督促解决问题,使企业接受本课程培训后降本增效,物超所值。

课时与课程内容的分配:

本课程共分为4大模块19项内容,可依据客户的不同需求,灵活选择课程内容,举例如下:

培训课时为2天12小时的课程内容:

第1部分(班组长的角色认知)、第2部分(班组长的一日管理)、第4部分(班组员工教导与培育)、第13部分(有效沟通,高效协调)、第16部分(做好下属,辅助上司)。

课程内容选择说明与需要注意的事项:

本课程内容完整版为6天36小时,企业可依据自己的需求在下表中选择最需要的课程模块。原则上1天的课程内容不能超过4个(最佳为1天3个),否则会影响课程效果。谢谢! 

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