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五道红线+两集中背景下 房企如何实现有质量的增长运营模式解析

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五道红线+两集中背景下 房企如何实现有质量的增长运营模式解析开课时间与地点

青岛 2021-05-22至2021-05-23 4980元 讲师团 详情了解

五道红线+两集中背景下 房企如何实现有质量的增长运营模式解析课程简介

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 课程背景

房地产行业经历了“土地红利”、“金融红利”,现在进入到了“管理红利”的时代,现金流管控是房地产管理精细化的重要体现。2020年在疫情的压力下,房企没有等来调控放松,反而在8月“三条红线”的调控“终结”了房地产的金融红利,年底又针对银行贷款增加“两条红线”,行业呈现出“低利润、低增长、低容错”的态势。2021年开年,华夏幸福首次公开承认债务问题,外部环境的严峻性仍不容乐观,分类调控导致的分化也将越加显著,依靠能力实现有质量的增长是越来越多房企的共识。伴随着行业变化,房地产经营逻辑也随之变化,唯有能够与行业的经营逻辑相匹配,才有可能在行业中发展得更好。运营管理在此过程中从“以节点管理为主的计划管理”发展到了“以财务视角的大运营”,其重要性也伴随着新的能力要求而提升,标杆企业陆续都开始打造自身的运营管理能力,向运营管理要经营效益,并提出要实现有质量增长。在此背景下,本课程主要讲解如何适应时代变化从财务视角理解经营逻辑,通过搭建运营体系实现有质量增长的目标。

课程收益

房地产发展趋势导致现金流越来越重要,如何透过现象了解房地产运作的本质?

了解房地产趋势变动的本质,从运营角度指导房地产运作,实现更好发展。

2、各大标杆房企都提出有质量增长,如何实现有质量增长?

应对当前的市场变动,单纯的高周转无法满足经营需求,还带来了极大风险;通过落地大运营管控要求,平衡速度与利润,以投资收益最大化来实现有质量增长。

3、计划管理是运营管理的基础,也是大运营得以实现的抓手,大运营管控下如何进行计划管理?

从时间维度管控到运营维度管控,让计划管理提升至运营管理

4、运营管理如何统筹各专业的管控?从何处入手来管,能使得各专业在运营导向下开展工作?

从全周期、全专业维度梳理运营管理的关键触点,从触点介入,给出运营建议。

5、平衡速度与利润需要管控好资源、利润和现金流,大运营管控如何实现对这三者的管控?

搭建运营管理体系模型——评估体系、控制体系、规划体系

6、运营管理的事项纷繁复杂,需要多少人才够用?这么纷繁复杂的信息,你能指望管理层都听得进去?

运营管理的指标化——运营管理指标体系,实现驾驶舱式的可视化管理

7、不论运营管理还是计划管理落地需要机制匹配,机制如何制定?

机制的打造——依靠辅助文件、会议评审设置确保计划管理与运营管理机制的运行。

课程大纲

第一章、房地产发展趋势对运营的要求:从现象到本质的经营思维能力

1. 房地产行业经营属性变动带来的运营职能变化

2. 从现象到本质——分析当前房地产调控措施及某些房地产现象

3. 现金流趋紧的行业趋势表明运营管理越来越重要

第二章、运营管理的角色定位:实现有质量增长——平衡速度与利润

1. 运营管理在项目运作和公司发展重的作用——案例讨论及分享

2. 运营管理的角色定位——平衡速度与利润,关注投资收益

3. 大运营管理是保障有质量增长的运营管控

案例:说明运营管理对于项目经营结果的影响,体现运营管理的价值

第三章、大运营管理管控模式在计划管理与统筹经营方面的落地

1. 匹配大运营管理要求的计划管理——可以驱动经营的计划管理

  运营管理管控三大层面——管目标、控进度、防风险

1) 管目标层面

Ø 计划来源决定经营模式:经营考核从事项转向经营结果

Ø 目标的经营导向性指导计划

案例——如何设置项目目标:从项目的经营价值出发

Ø 目标的动态跟进,主动式地进行计划调整

案例——多维度分析,动态调整,确保目标达成

2) 控进度层面

Ø 计划编制“七宗罪”及编制原则,从运营角度评审计划——案例实操、工具介绍

演练:简易计划编制

Ø 在高效运营的要求下,如何提升计划执行效率?

Ø 应对不同经营价值的项目有不同的开发节奏选择

Ø 梳理关键节点——通过赋予计划节点运营属性、通过关键路径等方式,提升计划管理的效率

Ø 通过弹性设置,保障计划管理的核心——持续供货、以销定产

案例——如何设置开发节奏:经营——销售——开发

3) 防风险层面

Ø 放眼项目全周期整体开发策略,规避短视思维——案例说明

2. 以全周期、全专业为出发点,以经营为导向实现运营的全过程统筹

Ø 统筹的关键是找到全过程各阶段的管控触点——即运营切入点:

ü 项目论证阶段——项目拓展:5个触点

ü 项目策划阶段——定位策划:2个触点

ü 设计管理阶段——设计管理:4个触点

ü 工程管理阶段——报建管理:3个触点

ü 工程管理阶段——采购管理:3个触点

ü 工程管理阶段——成本管理:3个触点

ü 工程管理阶段——工程管理:4个触点

ü 销售管理阶段——销售管理:5个触点

ü 产品交付阶段——客户服务:3个触点

Ø 房地产开发职能管理的关键触点 :

ü 财务管理——5个触点

ü 人力资源——2个触点

  注:此部分将通过小组讨论或演绎的方式进行讲解

第四章、大运营管理管控资源、利润和现金流,如何以运营体系方式落地

1. 运营管控三大层面与管控内容的结合——实现有质量增长

Ø 管目标——明确项目经营价值——现金流管控

Ø 控进度——以“储、产、供、销、结”的合理来控制节奏——资源管控

Ø 防风险——以投资收益的维度管控指标及任务分解——利润管控

2. 运营体系搭建:评估——控制——规划——评估

Ø 运营管理体系框架——以运营角色定位和大运营管控内容为出发点搭建

Ø 运营体系——评估:现金流管控

ü 如何合理评估项目目标的设定:案例说明

ü 从定量和定性的角度分析项目:案例说明

Ø 运营体系——控制:资源管控

ü 土地资源——储——指标及案例分析

ü 在途资源——产——指标及案例分析

ü 可售资源——供——指标及案例分析

ü 已售未结资源——销——指标及案例分析

ü 结算资源——结——指标及案例分析

ü 工具介绍——六季度资源表、资源体系电子化

ü 结合案例进行分析说明“储-产-供-销-结”各阶段的管控

Ø 运营体系——规划:利润管控

ü 从项目利润的角度:设置收益决策触发点——案例说明

ü 从其他维度看待利润——利润管控指标(引入时间、机会成本、投资等维度理解利润)

ü 从投资收益角度看待经营对专业的指导——结合案例说明

ü 工具介绍——运营表

Ø 运营体系——评估:高效运营评估(指标化管控:将运营管理从繁杂无章的事务管理转向指标管理,有助于判断公司运营短板,实现精益求精)

ü 针对不同运营定位的项目设置评估指标(过程评估)——案例说明

3. 运营管理的机制:

Ø 大运营管控的运行机制——从运营定位到计划管理

Ø 会议评估机制设置——规范拿地后的运营动作落地

第五章、 问题的解答与分析

现场交流:解决参会学员的疑惑与工作中遇到的问题


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