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管理问题分析与解决

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管理问题分析与解决开课时间与地点

广州 2020-11-21至2020-11-22 3800元 讲师团 详情了解

管理问题分析与解决课程简介

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课程背景

在日常管理中,快速做出分析判断、找出问题发生的原因、进行决策并制定实施计划,这一连串行为不但需要有严谨的思维流程,还需要辅助工具来帮助完成。

这不是一个理论课程,是一套完整的改善行动的工具,是一个步骤流程、一种思维路径模型、组织中越多的人使用该工具就可以让大家运用共同的思维语言快速有效地说明问题、讨论问题、解决问题,制定系统的行动计划并不断改进。

管理不能凭感觉,需要用思考代替直觉,尤其是面对负责的管理问题,在团队管理和工作管理等不同层面,不能犹豫和等待,分析管理行为的选择策略。

管理经验和能力不是行为动作的重复,而是思维路径的优化,以实际管理问题案例为分析载体,基于组织现状制定干预措施,形成管理改进计划和实施步骤。

 

课程大纲


第一节思维路径

提升分析、综合、判断、推理等解决问题的能力,实现从封闭思维到开放思维、从被动思维到主动思维、从经验思维到理性思维、从线段思维到系统思维、从分散思维到流程思维的转换,通过提升思维质量。

【导入】:从管理者的职责谈起,关注圈,影响圈与掌控圈;

【问题】:管理的本质是面对现实,解决问题,提高组织效率;

【工具】:全脑思维; 以行为预测的结果来选择当下的行为;

【要点】:先把事情梳理好再激励人,管理的重点是频率和密度;

【应用】:领导上下管人,流程横向管事;例行与例外的管理;

【案例】:<心情还是事情问题>,<管理责任问题:失误的处罚>。

 

第二节 情景分析

不要被动地去“猜测”,应该通过主动提问,弄清事实,再决定下一步行动措施,明确大的、全局性的问题,明确问题的种类,并通过提问找到真正的问题,尽量排除不清晰之处,将精力集中在重要的事项上。

【导入】:描述问题,将问题具体化,对问题进行排序,决定分析起点;

【问题】:结合问题的重要性、紧急性和趋势等要素对问题进行排序;

【工具】:聚焦法;<结构性情景分析工作表>;

【要点】:先问事,再问人;在情境判断中排列解决问题的优先顺序;

【应用】:如何排除干扰,不要被过多的无关紧要的问题所干扰;

【案例】:<责任能否传递>,<该奖还是该罚>。

 

第三节 变量分析

不要被动地去“试错”,而应该主动去“比较”,通过比较缩小原因范围,从而找到真正的原因并节约大量人力和物质成本;明确偏差的类型,理解并运用快速比较分析技巧,找出偏差的根本原因。

【导入】:错把问题当危机:“从危机管理到问题管理”

【探究】:面对问题,客观线索与驱动因素的差别;

【问题】:用最短的时间和最低的成本找出最可能的原因与机会;

【工具】:运用“快速”比较分析法找出偏差的原因

【要点】:如何辨别独特的差异与变化?

【应用】:如何观察比较事实的每一个可靠原因;

【案例】:<骨干难当>,<先换兵还是先换将>。

 

第四节 行为决策

不要被动地“以现有方案定标准”,而应主动结合各方面需要制定标准,再寻找满足标准的方案,从而制定合理、科学的决策;

【导入】:描述决策目标:设定决策标准:找出备选方案:进行风险评估:

【问题】:预先审视潜在问题并予以处理;结构性决策制定;

【工具】:决策树,决策目的与决策的标准的风险评估法;

【要点】:从“可能发生的概率”和“发生后的影响程度”两个方面进行定性评估;

【应用】:每一个替代方案中的潜在的问题与机会是什么?

【方法】:知觉偏差:支配:直觉性否认;折衷:选择性感知;

【方法】:知觉选择性:分裂:崩溃性认知;再认:经验式反应;

【案例】:<问题员工的管理问题集锦>;

 

第五节 管理复盘

行动后反思AAR(after action review),AAR也可以称为“即时复盘”,是对一次事件的专业即时反馈,是行动后的深刻反思和经验总结,是一个不断学习、总结、反思、提炼和持续提高的过程,也是一种管理工具,是文化,是行动学习,是提升组织智慧的手段。

【导言】:知其然与知其所以然,同样的错误不要再犯;

【案例】:传承经验与提升能力,总结规律和固化流程;

【方法】:从“蒙着打”到“瞄着打”:有计划,有步骤,有准星,有效果;

【策略】:看清问题的透视镜,发现答案的探测针,错误做法的纠偏仪;

【工具】:能力提升的正向循环:自我审查,发现问题,找出方法,解决问题;

【习惯】:个人复盘:是一种习惯:一转念,一思量,一回想,一反省;

【应用】:团队复盘:是讨论会而不是宣讲会和质询会,求真求知,观点和思路交锋;

【实践】:复盘他人:对比复盘,复盘标杆,借助他人的事件来总结规律;

【步骤】:回顾(是什么),分析(为什么),提炼(做什么),行动(怎么做)。

【案例】:微案例讨论:做错还是作假;视频案例:重塑团队。

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附件1:课程中讲解应用的管理工具目录:

1、执行与改进工具:PDCA;

2、管理关键时刻:MMOT;

3、管控执行4X4行为方法;

4、管理复盘案例工作表;

5、培育式反馈STAR工作表;

6、管理经验萃取分步骤工作表;

7、吉尔伯特行为工程模型BEM;

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附件2:课程中详细解读的20个管理微案例目录:

1、《事情还是心情?》:领导决定开会表决评优,下属会后抱怨,此时领导该如何回应?

2、《实习生犯错领导如何定责?》:实习生无意犯错弄坏设备,管理责任到底有多大?

3、《先执行还是先沟通?》:领导安排任务,主管和下属均有不同意见,主管该怎么办?

4、《销售员违规签售》:销售员能力特别强,但在实习期冒名代签违规签单,该如何处罚?

5、《自愿与不自愿》:部门要求写改善提案,下属拒不执行,不愿做也不会做,如何改善?

6、《委派工作的督导跟进》:事情有轻重缓急,当初允诺,过程中却完不成,此时怎么办?

7、《晋升受阻》:多关注得到了什么,而不是关注失去了什么,晋升新主管安抚落选老员工?

8、《跨部门沟通协作》:下属的横向沟通,每次都要领导出面才能搞定,长此以往,效率低。

9、《知情权与审批权》:多管就慢,少管就乱,在僵化审批和灵活放权之间如何平衡取舍?

10、《对绩差者的谈话》:大队长和指导员的角色不同,面对绩效低者,如何才能提振信心?

11、《科学管理做错了吗?》:年轻新晋主管屡新后严格管控,遭遇下属集体到领导面前请辞。

12、《突破小巷思维》:技术部认为该持续投入,管理部认为该及时止损,争论无果怎么办?

13、《晋升后的亲力亲为》:做基层尽力亲为,升职后仍事无巨细,自己累倒,造成团队混乱。

14、《自认有功》:领导表扬一个引发其他人抱怨,每个人都认为自己居功至高,如何引导?

15、《和光同尘》:从工程师晋升做主管,下属不服出现消极怠工,如何实现从技术走向管理?

16、《先辅导还是先激励?》:技术差导致团队士气低落,领导如何重整旗鼓,从哪里入手?

17、《夯实团队》:间接领导者罚上立威、赏小取信,重塑团队给下属主管立威。

18、《不放心的委派》:下属做事固执己见,领导不放心,委派任务时给方法还是要结果?

19、《重塑团队》:中层经理镇不住基层主管,高层领导下基层恩威并施,重整队伍。

20、《先换兵还是先换将?》:下属班组多年绩效差,人员构成关系复杂,整改先换谁?

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