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基于IPD的研发项目管理实务培训

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基于IPD的研发项目管理实务培训开课时间与地点

北京 2020-10-23至2020-10-24 5500元 讲师团 详情了解

基于IPD的研发项目管理实务培训课程简介

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1. 序言,讲解新产品开发项目目标制订方法(1小时)

本章节学习目标:建立本课程学习的项目组织,明确本课程学习内容。各小组识别演练用项目,已备后续现学现用

1.1 通过开场白让课程的参与者相互熟悉,为课程后续顺利开展奠定基础

1.2 学员演练:——组建项目团队,识别后续演练用项目

1.2.1 目的:建立课程中的学习项目组,让学员学会如何建立项目组

1.2.2 各项目组识别实际的产品研发项目,以便后续课程中结合讲师的讲解,现场学以致用

1.2.3 为上述项目界定项目目标

1.2.4 了解学员关于本课程的关注点

1.3 老师点评学员描述的案例,老师讲解新产品开发项目目标描述

2. 什么是IPD1小时)

本章节学习目标:掌握IPD的基本概念、理清思想

2.1 IPD含义

2.2 IPD是谁发明的,为什么发明IPD

2.3 郭士纳:IPD是关键!

2.4 IPDIBM推行效果

2.5 华为公司对中国企业研发管理的贡献

2.6 任正非:IPD关系到华为未来的生存与发展!

2.7 IPD在华为的实施效果

2.8 步步高通信科技CEO沈炜:IPD是公司能否基业长青的重要前提!!!

2.9 IPD实施效果定量指标(以世界著名PRTM咨询公司统计结果说明)

2.10 IPD实施给企业软性管理方面带来的变化

2.11 IPD核心思想

2.12 新产品开发是一项投资行为

2.13 以市场导向开发新产品,技术导向的结果、举例

2.14 基于平台异步开发与CBB技术模块重用

2.15 将产品开发与技术研发进行分离

2.16 新产品开发需要跨部门协同作战

2.17 结构化并行的流程

2.18 产品线与能力线并重发展

2.19 职业化人才梯队建设

3. PDT输入,市场需求与产品规划管理(2小时)

本章节学习目标:市场信息收集是规划的基础。掌握客户需求收集方式、需求分配的路径、需求管理团队的组织与职责、需求管理团队的运行机制;以及产品规划团队职责、规划的方法。

3.1 APPEALS一级要素

3.2 $APPEALS的每个要素含义

3.3 $APPEALS的每个要素二级要素示例

3.4 产品竞争力分析:蜘蛛网图

3.5 需求管理流程:收集、分析、分配、实现与验证

3.6 需求信息来源分类及相关手段

3.7 客户访谈模板及要点

3.8 讨论:应用$APPEALS讨论客户的购买标准

3.9 $APPEALS举例

3.10 需求分配的路径:规划去向、路标去向、开发去向

3.11 RMT(需求管理团队)职责

3.12 RMT运作规则

3.13 PMT(组织管理团队)职责

3.14 规划信息来源方式:IPMT务虚会、高层拜访、展会、标杆产品、技术发展趋势研究、技术交流会、服务与销售过程等

3.15 演练:市场评估报告

3.16 初步规划与项目排序方式

3.17 和产品规划结合的技术规划过程

3.18 H公司产品战略规划管理与业界绩优公司对比

3.19 产品规划对组织的要求。

3.20 规划案例分析

3.21 学员演练:制订产品线路标规划

4. PDT做事依据,新产品开发结构化流程(1小时)

本章节学习目标:了解结构化的产品开发流程,为项目管理过程奠定流程基础。因为项目管理活动管理的对象是产品开发活动。

4.1 产品开发如何结构化、如何分层次(阶段、步骤、活动、任务)

4.2 华为公司新产品开发的阶段划分、举例

4.3 新产品开发全流程、端到端流程是什么含义?

4.4 新产品开发流程中,概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段各自的目的是什么?

4.5 新产品开发流程是跨部门的流程

4.6 市场、研发、中试/制造、测试/检测、采购、服务、销售、财务人员在端到端流程中职责是什么,有什么重要活动?通过成功企业端到端流程案例讲解。

4.7 举例:IPD新产品开发流程袖珍卡、活动描述、重要的文档模板,对项目经理管理项目带来哪些好处?

4.8 在新产品开发流程中,如何体现并行工程?技术开发活动、测试活动、工艺开发、项目管理、新品采购活动是如何并行的?举例

4.9 如何克服流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪,某公司流程裁剪操作指导书

5. 新产品开发项目过程管理(7小时)

本章节学习目标:掌握产品开发完整的项目管理过程;明确研发项目管理过程与产品开发流程之间的关系;理解各子过程的具体操作要点;掌握项目计划制定的工具、方法考虑的关键要素和控制方法

5.1 启动过程

5.1.1 新产品开发的漏斗原理:为什么要过滤掉一些机会?新产品开发为什么要“舍得”?某科技型公司不“舍得”的后果

5.1.2 案例讨论:公司领导为什么没有批准立项?

5.1.3 新产品开发立项论证,哪个团队负责论证,论证什么内容,仅仅论证技术风险吗?

5.1.4 市场环境分析:政策环境分析、竞争对手分析、客户信息分析、自身分析

5.1.5 新产品战略地位分析,SPAN(战略地位分析)工具,财务分析工具,分析的要素检查单

5.1.6 什么是有效的项目目标,遵循SMART原则

5.1.7 什么才是合理的目标——有挑战性的目标

5.1.8 案例:以某公司为例,说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。

5.1.9 举例:项目任务书(新产品开发项目任务书、技术开发项目任务书)

5.1.10 建立项目团队,新产品开发项目经理如何组建公司级的新产品开发团队?

5.1.11 项目工作环境,构建配置管理环境和工作目录、财务环境

5.1.12 项目开工会、某公司新产品开发项目启动会程序举例

5.2 计划过程

5.2.1 为什么要制定计划,举例:某公司研发项目缺少计划带来的后果

5.2.2 进度计划制定的过程

5.2.3 第一步:活动定义(WBS),某电子产品开发WBS举例、某软件产品开发WBS举例

5.2.4 WBS分解的原则:滴水不漏、动宾结构、40工时等

5.2.5 学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目,列出WBS

5.2.6 第二步:活动排序(PERT),四种项目活动逻辑关系举例

5.2.7 第三步:活动工期估计(宽带、三点模型等)

5.2.8 任务时间的估计和计算

5.2.9 第四步:制定甘特图项目进度计划

5.2.10 在研发项目中设置里程碑点,举例:某企业所设置研发项目的重要里程碑点

5.2.11 举例:某产品研发MS Project的完整项目计划

5.2.12 学员练习:制作项目WBS和甘特图计划

5.3 控制过程

5.3.1 为什么要进行控制?——你知道你负责的项目的状态吗?

5.3.2 里程碑控制

5.3.3 项目周/双周报报告

5.3.4 设计变更控制:偏差申请、变更跟踪,什么是CCB

5.3.5 举例:某企业研发项目变更控制流程

5.3.6 项目会议:开会就一定是为了解决问题吗?

5.3.7 举例:研发项目周期性例会纪要模板

5.3.8 技术评审目的

5.3.9 专家委员会通过技术评审检查产品设计质量、技术目标实现情况

5.3.10 技术评审检查单:需求评审、总体方案评审、概要设计评审、BBFV评审、功能样机评审、性能样机评审、验证评审

5.3.11 通过技术评审控制文档的质量、技术评审分级评审方法

5.3.12 决策评审与例外管理

5.3.13 IPMT通过决策评审检查阶段目标:概念决策评审、计划决策评审、新产品发布前决策评审

5.3.14 项目文档移交管理:由项目秘书提交文档移交计划、按照文档移交计划持续接收项目文档

5.4 收尾过程

5.4.1 为什么在项目结束时要进行经验教训总结,建立企业级的经验教训案例库

5.4.2 举例:经验教训总结,质量回溯的工作方法

5.4.3 案例分析——项目总结报告

6. 新产品开发项目保障机制:研发项目团队与绩效管理(2小时)

本章节学习目标:了解不同研发组织形式的特点,掌握业界产品开发团队的最佳实践。为产品开发流程和项目管理过程的有效实施提供组织保证

6.1 项目的组织形式

6.2 职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题

6.3 项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题

6.4 矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题

6.5 如何组建产品开发团队,跨部门团队如何开展工作?

6.6 项目经理如何进行跨部门协调?

6.7 PDT团队介绍,由哪些角色组成项目团队?一些关键角色有什么职责:项目经理、系统工程师、PQA

6.8 PDT经理的角色和职责

6.9 职能部门经理在产品开发中的角色和职责

6.10 在矩阵式管理模式下,公司如何考核项目团队PDT,考核哪些要素?

6.11 举例:PDT团队考核指标

6.12 公司如何考核项目团队绩效?

6.13 为什么顾问不提倡在公司设置项目奖?

6.14 对研发人员正向激励与负向激励

6.15 对项目核心团队成员如何考核?在双重领导下谁是考核的主导者?

6.16 举例:某公司项目经理任职条件

6.17 学员讨论:如何解决企业面临的沟通不畅问题

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