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房地产企业基于项目利润最大化与多部门协同下的全成本策划&控制&耦合实战解析(含沙盘演练)

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房地产企业基于项目利润最大化与多部门协同下的全成本策划&控制&耦合实战解析(含沙盘演练)开课时间与地点

武汉 2019-09-21至2019-09-22 4980元 讲师团 详情了解

房地产企业基于项目利润最大化与多部门协同下的全成本策划&控制&耦合实战解析(含沙盘演练)课程简介

【培训费用】4980元/人,费用包含学习费、场地、资料费、茶歇)

【课程背景】

1. 传统成本管理课程已经没有太多的秘密,该了解的都了解了;

2. 项目前期定位、策划,决定了一个项目80%以上的利润和成本投入;

3. 花了不少钱打造的项目,可是客户不满意,为什么?除产品品质外,人文品质没有有效植入;

4. 一个项目挣了1个亿,大家都很高兴,可是,这个项目能挣钱1.1个亿,没有人知道!

5. 懂财务不了解成本、懂业务的不了解营销、彼此不了解,怎么办?

6. 如何做好成本策划?一个项目到底能否做30个方案?

7. 如何快速构建一个公司的成本管控体系?

8. 如何玩转增值税与土地增值税?

【课程收益】

1. 如何在项目前期做好全成本管控?方案前如何做项目利润最大化?

2. 营改增新政下,如何在项目前期做好合理的税务筹划与节税与成本预算?

3. 如何做好成本策划,让好钢用在刀刃上?如何在成本投入与利润之间取舍?

4. 如何优化结构性成本?

5. 如何做好供应商“选”、“用”、“育”、“留”?

6. 如何从静态的收益指标,过度到动态收益指标的测算?

7. 如何快速建立一个公司的全成本管控体系?

【课程对象】

房地产企业董事长、总经理、设计部相关人员、成本部总监及相关人员、项目总经理、采购部总监及相关人员.

【主讲老师】

李老师:u

国家注册一级建造师,u现任国内某房地产企业独立董事、副总经理

实战讲师,中国房地产“先算后画”理论倡导者;

u   中国房地产采用模型进行“沙盘模拟”第一人,截至目前无人超越

10余年大型企业管理经历,.走遍全国80多个城市,深度接触过全国超过250家房地产企业(不含内训),每年帮助数家房地产企业担任顾问; 李老师擅长房地产领域成本管控,能够针对企业管理问题给出有针对性的辅导方案。

授课特点:

李老师积累了丰富的标杆房地产企业经典案例和实战经验,注重讲解学员“未知”领域的知识,重视与学员的互动与交流。课程内容新、难度高、实用性强,海量信息定会让您耳目一新、大饱耳福。多元化的教学方法,实际的演练,透过实战来启发学员,从而使之产生体验;并将理论与实战、认知与实践相结合,激发学员的潜力与反思。营造出一个欢乐的学习氛围,真正落实快乐学习,享受学习的宗旨,让每位学员在最快的时间帮企业创造最大效益,深受客户的欢迎和好评。

特别留意:请学员带好笔记本电脑与计算器,预先将资料COPY到笔记本电脑中供沙盘演练使用。

【课程内容】

为什么预算与执行两张皮?预算本身都不准!

什么是动态的测算?什么是静态的测算?仅仅是财务上的动态码?

什么是基于业务上的动态测算?

第一部分:方案设计与项目策划阶段,如何让项目利润最大化?

01、房地产成本发展的三个阶段、四个重点

核算型、控制型、策划型、GSC供应链模式的差异

02、容积率越高越好吗?

03、什么是“先算后画”? 如何让项目利润最大化?如何快速拿出方案前目标成本?一个项目能否快速做30个以上的方案?一个项目挣了2个亿,很开心,可是能挣2.3亿,没有人知道!

案例:广州增城苏州青剑湖、东莞御园案例

04如何评价一个项目的好坏?

“先算后画”模拟沙盘演练,各组沙盘演练结果对比分析

第二部分:如何快速编制科学的全成本管控机制?

01成本的预算编制方法

→人、材、机、企、利、规、税

→分、措、其、规、税

合约规划的定义,营改增后合约规划模板的修订,合约名称、规划金额、规划余量、发包模式、采购方式、价格模式、成本属性、定标时间、责任部门、税率、税额

→营改增后,如何分解科学、合理的合约规划?

演练:“营改增”新政下合约规划模拟演练

如何利用合约规划做“价税分离”?

如何利用合约规划做好“垫支”与“融资”?

案例:D如何利用合约规划模板管控动态成本/资金计划/采购计划?

→责任成本的分解方法

02增值税的预算编制方法

→增值税计税方法的背后

“营改增”,增税了,还是节税了?有无明确的计算方法?

如何梳理专业的合约规划模板,如何利用合约规划,做税务筹划?

→“营改增”新政下,如何做好定价,让税赋降低?

→“营改增”新政下,如何利用“六大隐蔽”工程巧妙偷税漏税?

03土地增值税预算方法

→土地增值税的背后

案例:提价了,拿到手不到30%,还提吗?

案例:提价,提多少才安全

→如何通过提升单价测算让我交多少税?

→如何通过增加成本测算让我交多少税?

案例:S如何通过一张表单陪税务部门“玩”到底!

04管理费用的预算方法

→行业管理费用状况对比

05营销费用的预算方法

案例:Y“总额钢性、按月控制”的思路

06财务费用的预算方法

→如何利用合约规划做财务费用的预算?

→一次性借款,一次性偿还/一次性借款,分期偿还/多次借款,一次性偿还/多次借款,多次偿还/贴息法比较

 

第三部分:如何实现全成本的预算与成过程管控?

01、供应商资源库建立的若干注意事项

重名供应商,垃圾资源库

关联供应商,暗藏“围标”的危机

代理供应商,“街霸”游戏背后的串标现象

准供应商库、正式供应商库、黑名单供应商库管理规则

02、合作方的甄选与履约评估机制

案例:Y合作方的考核与履约评估模板

03、合同标准化,如何玩转?

营改增合同标准化,如何做到?

案例:S总包/营销代理/电梯/门窗/立面/围挡/设计等合同标准化模板解析

04、铝合金门窗从设计到工法的细节把控;

→门窗涂装类别优缺点比较

→铝型材质量认质方法

→玻璃认质认价方法

→密封条认质认价方法

→发泡剂认质认价方法

→施工方门窗省成本不为人知的秘密

→门窗整个生产过程解析

演练:不同涂装方式对成本策划的影响

05、真石漆的设计&施工&成品保护预控;

演练:真石漆设计对全成本指标/成本/利润指标的影响

06体型系数是什么?如果通过体型系数控制成本?

→体型系数行业标准如何优化设计任务书?

→几种不同建筑方式对成本的影响

→如何控制体型系数?(标准层层高/墙地比/是否奇特建筑)

案例:Z设计任务书与造价协同控制体型系数

07、地下停车位成本优化与控制;

→斜列式/平行式/垂直式三种不同停车方式的比较

→大小柱网最小尺寸的推算

→地下车库高度空间的推算

→海绵城市地下车库覆土厚度如何巧妙应对

案例:万科、龙湖地下停车位柱网优化

案例:图纸解读,如何利用地下车库的现有面积增大停车量

演练:地下车位设计对全成本指标/成本/利润指标的影响

08、如何优化剪力墙结构成本?

→主流结构体系介绍

→为什么要控制剪力墙的厚度与面积(成本)?

→如何控制剪力墙的成本?

→如何计算剪力墙含墙率极限值?

案例:剪力墙含墙率控制全国指标与解析

09、如何演练景观成本投入与利润之间的演练?

→景观客户关注点在哪里?

→常见景观墙施工与成本&利润之间的关系演练

案例:J景观挡墙设计与施工成本降低案例解析

演练:景观投入与利润的策划沙盘演练

10建筑形式&风格对成本投入与项目利润的演练

演练:景建筑形式(板式/点式与风格对全成本指标/成本/利润指标的影响

演练:不同涂装方式对成本与利润的影响

11变更与签证的管理因素列表与合同条款的“查漏补缺”;

12供应商“选用育留”方法

案例:Y合作方的考核与履约评估模板

案例:Y集团供应商选用育留评估表

案例:Y集团供应商资格审查“三年业绩表”的背后解读

案例:W供应商项目考察报告模板解析

案例:Y集团价格谈判“神总结”的“七信”、“八不信”

13工程项目结算背后的一点“小秘密”

第四部分:如何成体系的构建一个企业的成本管控体系?

01动态成本是什么?有什么作用?

演练:动态成本是什么?

02月度成本回顾会议召集卡片简介

03成本月度回顾报告格式介绍

案例:Z成本月度回顾模板

04如何做好成本总结与后评估?

案例:Z成本总结与后评估报告模板

案例:S年度成本管理量化评分总则

案例:S年度工程变更管理量化评分规则

案例:S年度目标成本管理量化评分规则

案例:S年度招标工作量化评分规则

05如何快速建立一个公司的成本管理体系?

06日本东京建屋NIKE、ADIDAS、TOYOTA的ROLLING Forecast采购模式如何借鉴GSC成本供应链?(适合大企业)

07案例:S集团成本量化评分制度组织绩效方案


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